2015 年，互联网的风越吹越猛，似乎已经容得下全世界的“猪”。这个时期，每个人手拿PPT，满嘴idea，似乎都看到了一块无限丰厚的蛋糕。
但风口是给少数看明白时代变迁的人准备的。所以，尽管无数的创业家们胸怀互联网商业模式的宏图大志，但他们的idea 却无法落地。当他们用传统的组织模式去迎接互联网的时代时，就会发现，“互联网梦”激发出的创业热情并不能让组织保持长久的活力。
互联网不仅改变了商业的逻辑，更改变了组织的逻辑，用传统的组织逻辑去匹配互联网的商业逻辑，结果可想而知。可惜的是，这种变化在浮躁的“风口”氛围中，很少有人会用心去发现。
我长期从事学术研究和管理咨询，全国、甚至满世界寻找新企业的标本，我发现这个变化本不奇怪，也没有什么值得骄傲的。但是，我的好友王紫上作为一名优秀的女性企业家，居然在背负经营压力的同时，用自己的脚走出了一条与众不同的“云管理”之路，把组织转型的趋势变成了现实，成就了一家优秀的企业，实在让人钦佩！
云能破解企业的囚徒困境
互联网时代，企业和人员都在枷锁中，双方都很痛苦。
一方面，太多的企业发现自己越来越笨重。它们既无法获得用户需求的变化，又无法调整自己去适应这些变化。即使内部兵强马壮，但大企业病却形成了巨大的内耗，它们只有看着这艘巨轮在互联网的海洋中沉沦。
另一方面，传统企业的科层包裹中，员工成为了一个去个性化的“构件”。企业通过分工为员工设置岗位角色，而员工被限制在岗位上，即使他（她）有能力做其他事情，也不得越界。而基于岗位，员工获得一份固定工资，并沿着职位体系按部就班地往上爬，他（她）的人生就是写好的剧本。
那么，问题来了。既然企业需要自己变得更灵活，而员工也有意愿让自己得到更大的舞台，那么，为何不能让员工决定自己的舞台呢？为何不能将企业的经营责任“拆分”到每个人，让人人都成为自己的CEO 呢？
现在，很多企业正在这样做，它们致力于让组织去中心化、扁平化、去威权化、分布式，让每一个员工都能成为经营核算的单元。于是，各类新兴的组织模式层出不穷。
但是，这些组织模式依然不能达到企业家们的奢望——他们希望有一种灵活到极致的组织模式，形象点说，就是“滴滴摇人”。当你的企业在某一个角色上需要人时，你可以随时通过企业的云平台（开放或半开放的信息系统）“摇”到最合适的人，就像你使用滴滴打车（现在叫“滴滴出行”）等软件来摇车一样。我把这样的组织模式叫作“云组织”，这也就是《云管理2.0》的作者王紫上提到的使用云管理的组织。
云管理绝对不仅仅是企业单纯的去中心化、扁平化、去威权化、分布式。从组织管理研究的角度，上述这些变化是在科层制内引入了市场机制，力图达到“人人都是自己的CEO”的效果。但云管理是在这些变化的基础上，依托互联网这个极具黏性与张力的载体，让一切的人都“云化”，让市场机制架设在云端，发挥出最大的作用。自此，企业的边界早已打破，云的逻辑蔓延到社会。从这个意义上讲，王紫上将云管理说成是一种未来的社会模式，这个也就不足为奇了。
事实上，只有把人都放到云端，才能实现随需调用，可扩展的获得（计算机术语，即把一份资源用出两份价值），才能把人的能力共享到极致，发挥出最大价值。在科层制弊病日益凸显的今天，云管理似乎是一剂解药，也符合当下互联网“共享经济”的趋势，这是明白人都看得见的。所以，才会有越来越多的企业希望把自己“撕碎了重组”。
云能释放人性的欲望
其实，人性的欲望不仅是市场需求的所在，更是一种强大的生产力。我们抛弃了计划经济体制，选择了市场经济体制，但在组织里，却仍然秉持计划经济的体制的逻辑。尽管我们将组织说成是市场的细胞，不认为这是计划经济体制的体现，但是，我们为何不在组织里进一步引入市场机制呢？我们习惯了让企业作主角，去定义员工应该是怎样的，应该做什么，而从来没有想象过——为什么不让员工自己做主？
管理的终极追求是“人人都成为自己的CEO”，事实上，当每个人都经营一家名字叫作自己的公司，他（她）主张自己的能力、贡献，索要回报……都是再正常不过的事情。反之，如果他（她）不主张这些，反而会被认为是没有“经营思维”。说到这里，我们不妨定义一下，“经营思维”来自人的私欲，本身就是一种强大的生产力。进一步说，当员工变成经营者，他们的权利义务也开始调整，虽然变得更加功利，但也是在自担风险，他们获得自己对赌市场风险的高额回报，不是很公平吗？
作为科层制背景下成长起来的人，我们都欠缺了对于这个时代的了解。互联网时代，被压抑的人性开始释放出来，人们对于“自由”的追求远远超过计划经济者们的想象。当电子商务袭来时，很多匠人开始放弃线下的安稳工作，把自己的作品放到线上平台，经营网上店铺；当微博、微信等自媒体袭来时，有多少媒体人放弃了在传统媒体的安稳工作，开始用自己的内容打造一个“入口”；当互联网医疗袭来时，很多三甲医院的名医一边在单位赚钱，一边开起了网上门诊；当滴滴打车、Uber 袭来时，很多出租车司机放弃了在出租车公司的安稳工作，开始拿出积蓄购买私车跑“专车”……仅仅以专车司机为例，被问道为何转行，最大的一个理由是，“我可以自己决定什么时候开工，什么时候停工，我更加自由了。”
所以，让员工充分“被共享”，不仅仅是组织的需要，更是适应员工人性主张的需要，释放他们的私欲，就能够释放出强大的生产力。其实，我并不主张“共享员工”的说法，当一个人按照上述模式将自己“共享”出去后，他不就是一家“公司”吗？经营公司比自己打工更加努力，这不是废话吗？
正因为我们假设人性是在科层里被压抑的，假设人的能力是被分工碎片化的，所以，我们对于组织模式的设定就一定是科层制。但当我们认清了人的私欲和各种能力时，我们就会发现，云管理是更好的组织模式。紫上用她的实践证明了这一点，在上方传媒，每个人变成了一个节点，随着用户的需求被调用。他们不一定是企业的人，还可能是“在线员工”，这个人才的平台可以无限大。他们将自己的各种能力放到云端充分共享，“互联”各方的合作者，并用自己的私欲来经营这些能力，获取“互联”中的最大回报。
云来自企业家的平权基因
尽管有很多的管理学者都强调“人是第一资源”，但事实上，在互联网时代以前，人从来就不是“第一资源”，而是其他资源（如土地、资金、技术、社会资本等）的附庸物。所以，在以前的管理理论中，我们仅仅是简单地设定人性，X 理论、Y 理论，甚至Z 理论都不能有效地刻画人性。其实，我们对于人性的这种设定更多地是在科层的框架下，我们喜欢把人性简单化，并作为科层组织的一个“构件”，而不是作为价值创造的中心资源。或者说，我们害怕人性的不确定性，害怕人性中过于复杂的部分，认为这些部分是管理的难题，而不是价值的来源。
当企业家秉持上述逻辑时，企业走入了“权控模式”，事无巨细的流程设计，无处不在的KPI 考核，老板主导的文化宣贯、领导力建设、执行力建设……在这个“王国”里，老板俨然成为了帝王，用帝王术来驾驭人性。但是，帝王术又怎么能驾驭得住人性呢？我们可是有大样本的呀。清朝试过帝王术、明朝试过帝王术、宋朝试过帝王术、唐朝试过帝王术……这根本就是死局！
在我与企业家的讨论中，人虽然都被认为是无比宝贵、等待激活的资源，但大家却很少谈到人的需求。康德说：“人是目的而非手段”。难道，我们仅仅应该考虑他们作为资源的价值，而不应该考虑他们本身的诉求吗？难道，我们仅仅应该考虑他们作为简单资源的价值，而不应该考虑他们本身存在的诸多创造价值的可能性吗？
事实上，这个时代的很多企业都曾经热情无限地想要拥抱云管理，但他们搭建出的舞台却没有员工愿意起舞，最终只能回到老路上去。究其原因，是企业家本身缺乏平权精神，不愿去了解自己员工的人性需求，只是把他们当作“人手”或“人力资源”，而不是“人”。
不理解人性又怎么会明白如何激活员工？如果说一个企业的激励制度是产品，那么员工就是用户，而又有多少此类产品完全是管理者主观臆想出来的产物？这样的产物，又怎么会有用户愿意接受？所以，这些名义上拥抱云管理（或其他类似的称谓）的企业，大多是以此为幌子，设计了一些让员工“卖力不拿钱”的套路罢了。
所以，云管理的出现并不仅仅是一种技术进步，更是一种价值观的进步——从威权到平权，云是一种商业民主。不是所有的企业家都能拥抱云管理，因为不是所有的企业家都能拥有那种平权精神。
我要郑重地为读者朋友推荐王紫上的这本《云管理2.0》，因为，未来已来，未来是云。