肖知兴教授从历史、政治、经济、管理、哲学、心理学等多个角度出发，剖析中国组织的结构，为解决这个困扰众多企业的问题，提供自己的体悟和心得，从而让读者设计出最适合自己实际情况的管理方法。中国正在进入产业升级与消费转型阶段，这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去，取而代之的是高收入，高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代，人才的模式是模仿为主，未来是技术与人才的时代，人才模式是创新为主。在这样的转型阶段，人才的重要意义不言而喻。
韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工，可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题，企业如何才能获得优秀的人才？如何才能打造一支强大的人才队伍？记得曹操曾经说过一句话，打仗的时候，讲能力不讲道德，不打仗的时候，讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境：用能人吧？能人要价高只是一回事，更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗？反过来，对那些能够有“万夫不当之勇”的能人，一方面有Ｎ多的企业争相聘请，此处不留人，自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦，既然有某个地方能够既吃得开，又不需要自己改变，那为什么要为某个企业去改造自己？
也就是说，能力越强的人，对公司的贡献自然越大，但改变的难度也最大，如果价值观不符合，则基本无法改造，为业绩而强留，伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下，企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系，层级越低，培养效率越高，层级越高，培养效率越低。但可惜，大多数公司正好做反了！对基层不培养，对高层过度溺爱。但为什么仍然还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养，特别是新加入的高管的培养？其实所谓的培养并不是针对能力层面，而针对的是所谓的“为人”层面。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣，苦口婆心地说教，企图以个人感情换来能人的忠诚，这样做短期也许有效，毕竟人在屋檐下嘛，如何不低头？但从长期来看，这其实是一种投资回报率很低的行为，所谓强扭的瓜不甜呀。
企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。一般地，基层员工，特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也较弱，这时候对他们的价值观投资的回报率是高的，对他们能力培养的投资也是最高的。更重要的，由于基层员工收入普遍过低，这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划，所有基层员工的培训费用加起来，一定是高层培训费用的很多倍。但我们很多民营企业的做法正好相反，老板或高层花了很多钱学习，但基层员工的培训却很少花钱去做，对基层员工的成长不在意，对高层却过份溺爱，这样打造人才团队的回报率自然不会高。
所以，企业打造人才队伍的基本方法是：对高层，选择大于培养，对中层，既选择又培养，对基层员工，培养大于选择。对高层要“选择大于培养”，还在于高层对体系的影响。 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，使用高层的方法要以员工为基点，用错一个高层，就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是，当我们讲“选择大于培养”，这里的选择也既包括外部选择，也包内部的选择，或者说，内部的选择更为重要，每一家公司的文化与运营方式，都有其独特之处，外来的人有其优势，但内部成长起来的人更容易了解与懂得企业文化与运营方式，也更容易为员工所接受。内部人才如何选拔？我建议多用公开选拔的方式，少用个人点将方式，公开选拔中一个非常好的方式是公开竞聘，现在政府机构都在采取公开竞聘的方式选拔干部，企业反而要“任人为亲”？要知道公开选拔给企业带来的不仅是获得优秀的人才，更重要的是让更多员工的加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。中层是企业中坚力量，起到承上启下的作用。在“承上”的意义上，中层实比高管还要重要，因为公司的重要战略与决策，是通过中层得以实施的，因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。在打造人才队伍上特别要提醒的一点是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，这样的人太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用。但这样的人也不可以没有，因为敢于提出反对意见的那些人虽然跟刺猬一样，会让你不舒服，但是他会时刻提醒企业危机的存在，让你时刻不断的反省和完善自己。
欧债危机导致全球经济萧条，可能要很长一段时间，中国经济必须加快转型速度，尽可能抢占更多的市场份额，保持稳定持续增长，实现企业的基业长青，组织和建设企业的核心团队显得尤其重要。