海尔探索适应互联网时代的模式创新已经十多年，初步显现了一些成果，但还没有完全形成非常完善的体系。我始终认为，只有时代的企业，没有成功的企业。企业所有的成功只不过是因为踏准了时代的节拍，但外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍。成为时代的企业就是要不断创新和战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。
管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。可以从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。“是什么”通过变革和颠覆管理体系以求速度；“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求；而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。
是什么：是对传统管理体系的颠覆
为满足互联网时代对速度的要求，海尔在三个角度上进行了变革颠覆，即管理模式、组织结构和传统报表。
管理模式是“人单合一双赢” 人单合一，人就是员工，“单”表面是定单，本质是用户资源，包括用户的需求和价值。员工不是根据上级下达任务完成得多少和好坏拿钱，而是以创造的用户价值来体现自己的价值。
传统管理模式与互联网时代管理模式的本质区别在于前者是以企业为中心，而后者则是以用户为中心。海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）的四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
你的客户是谁？一个企业要回答这个问题有些难，让企业中的每个人都知道自己的客户是谁更难。即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。其实很多时候客户战略和经营战略并不一致，比如客户战略是创造用户价值，但经营战略很可能是与之背离的，例如追求市场份额、营业额等，这样的经营战略很可能会导致价格战。人单合一双赢的探索，就是为能清楚地回答德鲁克的四个问题，实则是适应互联网时代对企业的要求。
组织结构是倒三角模式
一般企业，包括海尔过去都是按照传统的金字塔形正三角组织来搭建的—最上面是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成资源提供者。
倒三角体现的是实现两个“零”的目标：员工内部协同的零距离，即一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；再就是组织与外部用户的零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。
由此产生自主经营体架构，我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体，改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各省和各县的，现在就只有一层自主经营体，原来的中间层级变成资源支持平台。一线经营体倒逼支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及很多人的既得利益和面子。但在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。
以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒的观点，企业成长主要取决于两个变量：战略和组织结构，忽视了这两点则不能成长。他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们把组织结构变成倒三角，就是因为企业战略变成人单合一了。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头转到右边很简单，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题。
报表是变传统损益表为战略损益表
一般企业都有三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
每个自主经营体的战略损益表和传统损益表有三点不同。
其一，传统损益表是以数字损益为导向的，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表是以用户价值为导向的，内容分为四个象限，简单地说，第一象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者把第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”（宙斯），古希腊神话中的众神之神，这样在国际上交流时也容易沟通。
其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数。
其三，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业的经济活动分析都是分析过去的数据，木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。由此概念带来第二张表。
第二张表是日清表。做企业最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但到月底核算发现差得很大。日清表的目的是预（计）实（际）零差距，保障把工作落实到每一天，对差距背后的问题预先采取措施加以解决，避免到了最后难以挽回。
第三张表是人单酬表，经营的结果直接落实到每个人身上，宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”，这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，不是内部自定而是由市场竞争力定的，而人要有能力来承接这个单，最后产生价值和薪酬挂钩。很多企业包括海尔过去都是根据职务定薪，但人单酬的概念是，收入不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克认为，一个重视贡献、为成果负责的人,不管职位多卑微,仍属于“高层管理者”，反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。
海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。物本管理顾名思义是以物为本、重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理，提高生产效率的同时，也使人成了机器的附庸，主观能动性和创造性没有了。为解决这一弊端就产生了人本管理，我认为人本管理最出色的表现是日本企业的团队精神，如TQM源于美国戴明博士，但美国企业缺少团队文化而未做起来。日本企业则将TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了，重要原因是时代又往前发展了，进入能本管理阶段，最大的特点是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。
为什么：为了将企业建成网络组织
为什么要人单合一
现在是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。人单合一模式是一个理想的选择。
企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，所以广告和促销就很重要；但在互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息。想要跟上用户点鼠标的速度，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，能在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中采用的信息化手段，一线士兵不仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，更是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的、企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。
传统模式的弊端表现在，企业会产生大企业病，员工则会懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业提供的薪酬和职位总是有限的，员工到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不在于领导评价而是市场和用户认可，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然想要不出力也可以多挣钱的的想法在人单合一的平台上肯定实现不了，每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
为什么要成为“倒三角”组织
倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。
第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。用户个性化需求是碎片化的，就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。
第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是企业的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马7系那样，在设计阶段就让用户在网上参与。所以低价只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共同创造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国有64万个村，现在我们在20多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网。说到底就是把所有的需求融合到一起。
我和美国著名的管理专家加里·哈默（Gary Hamel）进行过探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣，说全世界大企业这么做的还很少见。为什么？因为颠覆不好很可能自己就垮台了。我也和IBM前CEO郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）探讨过倒三角的组织结构。他在做CEO的时候也很想这么做，但担心两个问题：第一，倒三角之后，一线的员工得不到二级平台后续及时的支持。第二，大家都去关注用户需求，谁来发现市场的新机会？他讲得非常有道理。海尔有三级经营体，一级直接面对用户，二级是支持平台，三级是战略平台，战略平台就是解决内部的协同和发现市场新机会的。
为什么要变革为战略损益表
战略损益表之所以冠以“战略”二字，主要体现在它的用户价值。以用户价值为导向，克服了传统损益表只知“是什么”而不知“为什么”的问题。传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到人为的因素。
海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会（IMA）的关注与合作。他们认为海尔这种战略损益表最大的不同是关注了表外资产，主要是人力资本和无形资产。我自己有个体会，一个企业不管资产多大多好，都不会产生价值，关键是运作资产的人的能力。另外就是无形资产，例如诚信。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价值导向的损益表。
做什么：做一个时代企业
在回答了前两个问题的基础上，“做什么”是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。
“人单合一”要实现自驱动
自驱动机制首先要有驱动的基础，就是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好：“公平即和谐。”中国春秋时代的庄子也有类似的话，“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真正的公平。
我们以竞单上岗和官兵互选，给每个人以平等的机会体现自身价值。竞单上岗给每个人平等的参与机会。“单”以及对应的岗位摆在那儿，大家都可以来竞争，谁有能力谁上。竞单上岗以后也不是固定不变，在运行过程中还可以官兵互选。因为人们可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态优化。
驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才。《宏观维基经济学》有一章标题写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”。里面有一句话：“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”过去有一些思维误区，一定要高薪聘请外部或国外非常优秀的人才，其实未必。目前我们在全球各地有五个研发中心，研发人员都是当地人，不一定都是我们的雇员，我们和他们之间也可以是一个契约关系。要创造世界一流的目标，就一定要整合到一流的人才，就必须是开放的体系。
我们创造自主经营体符合这个要求，因为具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力；负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，形成一个良性的循环。
“倒三角”要做动态平衡组织
传统正三角组织可以很稳定，但缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须不停地转动才能不倒，这需要两个力—外驱力和内驱力。
外在驱动力来自用户个性化需求。一般企业，包括海尔过去不是为用户而是为仓库生产，先生产后销售。现在海尔转变成零库存下的即需即供模式，研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不像过去研发出产品卖不出去与我无关。营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，全流程都必须围着用户个性化需求转动。
内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔教授（Marshall Meyer）多年跟踪研究海尔模式，他曾提出海尔模式能让美国人也接受。美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力。
倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为从管理角度看可能有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨（Leonid Hurwicz）所说：一个好的机制必须具备两个条件，参与约束和激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与；激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有的人正如培根（Francis Bacon）所说，“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”，在现实中由于机制设计不当，这种情况并不少见。激励相容则让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的是一致的。
战略损益表要让每个人成为自己的CEO
德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。在海尔这意味着让每个人成为主人，不是被报表所左右，而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。
这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多工厂和贸易公司，第一步是先复制到日本。去年我们兼并三洋家电后，把人单合一双赢管理模式推行过去，一开始和日本的年功序列工资及团队精神不相容，但现在他们逐渐接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为此我们做了很长时间的沟通，并在不违反日本法律的基础上进行薪酬制度的创新。这种变革让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级下达任务。在欧洲和美国的当地公司也在逐渐接受这个模式。
我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步显现成果，从品牌、利润、现金流角度看都卓有成效。西方管理学家也非常关注海尔的探索和实践，战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）和加里·哈默都从战略层面上认可海尔模式创新的方向，但他们也都认为继续探索下去将遇到很大的挑战；许多学者从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破，是互联网时代的创新；也有意见从公司治理的角度认为，海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。
虽然前面的道路非常艰难，我们的创新理念也会坚定不移。管子说过：“执一不失，能君万物”，所以我们的探索仍会一如继往。正如一位中国哲人所言，“只要找对路，就不怕路远”。