任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”这一方面说明任总非常谦逊，另一方面也说明，对企业而言，如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。那么，如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？这是管理学家、企业家和一些企业管理者不断思考和研究的问题。
西方管理科学针对如何分钱这个问题的回答是从最基本的哲学追问开始的，即基于人是什么的基本假设，追问人到底是什么。
基于人的最基本的假设，西方的管理科学发展出了很多员工激励的学说、理论和方法。例如：基于经济人的假设，出现了经典的员工激励方面的X理论；基于自我实现人的假设，发展了Y理论；基于复杂人的角色，发展了马斯洛的需求层次理论等等。此外，还包括双因素理论、期望效价理论、强化理论、公平理论等等。不论哪一种理论，对于我们这些管理者来说，尽管都有一定的道理，但似乎都不够完美。
那么，是否有一种更具实践意义的总结，能够让大家更容易理解和操作呢？基于我在华为的管理经验和观察，我们从原点、原理与原则这几个层面对如何分钱才能最大化的激励员工这一问题进行探讨。
1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作。
首先，我们来看一下企业分钱的一些基本原则。要想实现激励效果的最大化，首先我们要了解，激励最基本的动因是什么？为了便于理解，我用三个词将激励的动因串连起来，即动机—动力—动作。它的意思是如何能够从员工工作的动机开始，转化为员工工作的动力，并最后到达到我们期望员工在工作中表现出来的动作（行为）——这是基于对人性和基本的常识来理解的。我们要回到这个原点上来理解和设计激励机制，才有可能抓住问题的根本。
举例来说，华为公司就会针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定一些基本的原则。比如，我们在设计激励机制的时候，要遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，才可能会激发这三个层次员工最底层的动机。抓住这个动机之后，我们可以把它转换成为员工工作的动力。基于这个动力，员工自然而然的就会表现出高绩效的动作和行为。
什么是基层员工的饥饿感？它是指基层员工最希望改善的是自己的物质生活条件，因此，物质激励对他们而言，其效果是最理想的。华为公司有很多的海外机构，其中有很多设立在艰苦的国家或地区。如何激励员工前往艰苦地区工作呢？华为通过给在这些地区工作的员工提供“艰苦补贴”，就很好的解决了这个问题。比如，在海湾战争期间，派驻到伊拉克的基层员工能够获得的艰苦补贴高达近两百美元/天，最后导致基层的员工纷纷申请前往伊拉克工作，在伊拉克的员工都不愿意调动到其他地方工作。
上面所讲的是激励的基本动因。在后面的分享中，我希望大家能够站在从动机到动力到动作这个原点上去理解华为的多元化激励方案。
2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名西方的管理思想是基于西方的价值观、文化、产业环境和企业实践发展起来的。他们的工作和生活的观念，都与中国有着比较大的差异。因此，中国的管理学界和企业界早就总结出了一套我们自己的管理思想。中国人认为，对于人的激励，无非就是名、权、利，这正是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”的思想基础。那么，当我们在考虑员工激励的时候，从我们能够理解和接受的角度，我将华为分钱智慧简化为名、权、利这三个方面，华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。
1）分权。华为有很好的分权机制，任正非特别强调授权，要求一线听得见炮声人来指挥作战，将指挥所建在听得见炮声的地方。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，这在世界范围内是一个独创，。没有哪一家企业能够把CEO的权力分给核心的高管的，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以做到。
2）分利。在分利这个层次上，华为的做法非常多元化。包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力，这些做法对中国企业非常具有借鉴意义。
3）分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家家的头衔等，其本质都是“分名”。
所以，当我们对标华为、对标华为的分钱智慧时，我们要清楚，这个分钱是广义的，它包括对钱、对权、对荣誉的分配，也是华为激励的最基本的内容。
3.激励的基本导向：从外在的激励到内在的自我激励激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，在自我激励的情况下产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。为什么国内一些企业，墙上挂着高大上的愿景、使命和价值观，但是劳资关系却异常紧张呢？主要的原因就是在落后激励机制的导向下，员工被迫一切向“钱”看。描绘企业未来蓝图时特别有理想有情怀，但在实际落地的时候，尤其是在涉及到分钱的时候要么斤斤计较，要么用钱强刺激。这些都是不科学的分钱方式的必然结果，它会扭曲了企业和员工的价值观。
而华为在这方面则做出了表率。比如，华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。这一点很重要，也是其它企业在设计激励方案的时候常犯的错误。企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。
理解如何分钱的一些基本原则，是为了让大家能够活学活用，因为分钱确实是非常复杂的问题。它的复杂性在于，第一，人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境，甚至不同国家的文化习俗完全不一样。所以，大家所表现出来的工作动机是不一样的；第二，业务场景是多样的，包括不同的部门，比如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务，在不同的区域也会面临不同的问题。很多公司，尤其是规模比较大的公司，拥有诸多的业务板块，每个板块的成熟度不一样，有的是成熟业务，有的是成长业务，有的是新兴业务；还有不同事业部之间的差异，这些都导致了业务场景的多样化。
面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在设定激励机制的时候就不能采取一刀切简单粗暴的分配机制。很多企业做法比较随意，销售部门基本采用提成制，以包代管，中后台部门基本采用定额制，平均主义，激励机制方法非常单一，没有针对性。还有一些些企业在利益分配时，采用一些复杂的计算公式，精打细算，披上了科学的外衣，最终使员工无所适从。
华为是如何做到精准激励的？那么，企业如何能够矫枉而不过“正”，从而在现实中做到精准激励呢？我总结了华为员工分钱的基本方法，并把它总结为一句话：以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。我个人认为，这句话比较好地总结了华为公司多元化激励的精髓。基于这句话，我们接下来我们可以从四个方面介绍华为分钱的一些基本方法：
1、以战略为导向，为什么很多企业在发展新业务、新产品或者开拓新区域的时候收效甚微？就像柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能机，却被以苹果为首的智能手机厂商打败了。在技术、产品、战略似乎都没有问题的情况下，企业最终却倒闭了，这其中的原因在哪里呢？我认为，它们最核心的问题在于激励机制的设计不合理。老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力或者能力，而且新老业务还有潜在的利益冲突。另外，新产品、新市场发展的初期，因为没有太多经济利益的贡献，成熟业务的预算和考核机制无法驱动资源，无法调动员工的积极性，最后新业务只能为别人做嫁衣。
反观华为，任正非特别重视战略牵引。在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献，比如，聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等。而这些战略贡献，往往当期并不能产生直接的经济贡献，因而无法通过获取分享制进行激励，但是它对公司持续发展的战略意义特别重大，所以往往会为其设置单独的激励机制，主要包括：干部的晋升、配股、专项奖等，以此进行重点激励。
还有，在华为，升官、发财往往是分开的。在很多公司，升官就等于发财，发财的人一般也升官。但在华为却不一定，升官不一定发财，发财不一定升官。比如，你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本就经营得很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济利益，所以还是能够获得比较多的奖金。但是，在成熟区域一般很难有什么大的作为，缺少实质性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市场，或者是竞争对手的“粮仓市场”，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。这就是多年以来，华为中国区的干部提拔较慢，而海外地区的干部提拔较快的原因。所以，任正非主张根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。这就是以战略为导向的分钱机制。
2、基于价值贡献要理解价值贡献，首先要理解价值创造，要明白哪些要素创造了价值。华为在《基本法》第16条明确规定：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值。
这里所涉及到的群体，在华为也有清晰的定义。其中，企业家群体不仅仅指老板本身。对华为来说，就是指核心的价值创造者，包括老板和核心的管理团队。他们主要的任务是通过洞察市场、寻找机会、引领业务持续发展。知识工作者是华为的中坚力量，他们主要是负责具体的执行，眼睛盯着市场和客户，多打粮食，完成经营目标。劳动者是按照既定流程和标准高效完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。而资本体现为一种投资行为，华为公司将它也定义为一般的价值创造要素，而不表现为一种独特的资源，获得合理的财务回报即可。
在上述定义的基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心——不与客户争利；以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化。华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑，实现价值的良性循环。
第一，华为的价值评价。华为的价值评价有一套相对完整的体系，它包括基于PPC和KPI的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于认知能力与素质的任职资格管理体系；基于劳动态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终述职制度；基于能力绩效、素质、品德的干部评价体系。
以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还要落实到对某个具体人的评价。很多企业对人的评价都是老板或者直线领导拍板定，其实质是凭印象或者凭关系来评价。在员工价值贡献评价中，如何保证评价的相对客观公正性？华为是如何做到的？
华为把对人和对事的评价与决策进行分离，并且其运作机制从某种意义上说是相互矛盾的，这也是它的独到之处。比如，对人的评价，华为主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人，不能用显微镜来评价；对事情的评价和复盘，华为主张宜细不宜粗。在华为内部，对人和对事的评价，分别由AT团队和ST团队分开操作。AT团队是来自于ST团队的核心成员，负责所有对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等等。ST团队负责经营决策，所有业务层面的讨论与决策均由ST团队进行操作。这两个决策机制不一样，管人的AT团队的决策机制是从众不从贤，民主集中制；而管事ST团队的决策机制是从贤不从众，首长负责制。这样的安排我认为是非常科学的，因为对人的评价相对复杂，不容易把握，需要由集体决策。同时，也可以避免任人唯亲、拉帮结派。华为现在还会对AT的会议进行全程录音，必要时可以进行事后检查，用以监管、监察是否有违规行为。而业务的决策，华为公司主张首长负责制。谁负责，谁决策，谁承担责任结果，没有退路，对事的决策关键是责任结果导向，没有那么复杂。华为的这套价值评价体系，使得华为基于价值贡献的多元化激励机制得以有效运行。
第二，华为的价值分配。华为的价值分配有两个基本的机制，一个是获取分享制，一个是评价分配制，这两个机制在某种意义上也是互相对立，互相补充。比如，针对成熟和稳定的业务，通过获取分享制按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配的。即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享，所以叫做获取分享制。但是，获取分享制往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。
与获取分享制相对的，是评价分配制。评价分配制是根据一定的标准或者基线，比如对标行业或者历史的一些数据进行比照以后，确定出相对固定的一种分配机制，它与所创造的直接经济效益不直接关联。其表现形式为岗位工资、定额奖金、专项奖、补贴，或者是干部晋升、荣誉评选、任职资格的认定等等。
有些企业非常喜欢采用提成制，以包代管，结果，肥沃的市场，大家都削尖脑袋想去，而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津。这并不难理解，一个短期很难打开局面的市场或者新业务，如果基于销售业绩或者基于利润贡献来进行分配，显然有失公允，所以一些优秀的人是不愿意去这种地方的。
为了实现精准激励，华为设计了两种并行的分配机制，在一些获取分享制难以施行的艰苦地区、环境特别恶劣的市场、新业务、新市场等，采用了评价分配制，即提前设定一个基准奖金包，平衡“瘦”的市场与“肥”的市场，并基于这个基准奖金包，再设定一些关键的考核事项时进行适当调整。所以，华为提出，激励方案设计的基本导向就是一国一策。每个国家的情况不一样，激励方案就要不一样。这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。
3、以奋斗者为本相信大家都听说过华为的奋斗者文化。那么，华为公司是如何定义奋斗者的呢？华为把员工分为三类：
第一类是普通劳动者，在华为，他们是12级以下的员工。这部分员工适用于《劳动法》的管理体系，按照《劳动法》的要求，享受劳动者的各种权益，包括法定假期、加班工资、带薪年假等等。针对普通劳动者，华为保证他们的收入达到或略高于市场平均水平；
第二类是一般奋斗者，对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的60-70%左右。这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。那么，通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用。华为也会保证他们的报酬略高于市场水平；
第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。
4、多元化激励这是我们本次重点要探讨的话题。基于人性的复杂和多元化的业务场景，华为公司设计了非常丰富的激励方式。华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。也就是说，除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它的一些人事待遇。
国内很多企业，激励员工的方法除了用钱还是用钱，最后就容易导向员工的斤斤计较，一切向钱看。而华为的激励方式却是非常灵活多变的，我们把这种激励方式叫做多元化的激励。这个多元主要体现在如下五个方面：
第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构；
第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如，专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发；
第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容；
第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围；
第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。
华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。
华为“分钱”的三种方式华为的分钱是广义的“分钱”，它既包括分利，分权、分名。总结起来，主要有如下三种“分钱”的方式，即利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。
第一，利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：
1、即时激励。华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。
2、短期激励。短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。
3、专项奖。专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。
4、中期激励机制。是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。
5、股权激励。华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。
第二，权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。
华为公司会设定很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。比如，公司有董事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、监事等等职务。同时，华为还设有各类委员会，包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。能够进入到这个委员会里面的员工，不仅意味着权力的分配，同时也意味着公司的一种认可。
华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，就是CEO的权力也会被分配给核心高管。还有各种首席专家，各个事业部总裁、各区域或系统部总裁等等，这些头衔在华为都有实质性的权力。
我曾经辅导过一家民营企业，它的老板非常担心员工在职位提升之后会骄傲自满，也会担心他们会被竞争对手挖走，所以他的应对之道就是不给大家升职的机会。这就造成了这家公司除了老板以外，最大的职务就是经理。这家公司员工普遍反映工作没有成效，也没有成就感。甚至，在某些社交场合，他们的员工尽量避免谈工作和交换名片。而华为这种非常完善的职位管理和授权体系，这种权力的分配方式，一方面让员工有成就感，另一方面也使工作更有成效，从而带来了非常显著的激励效果。
第三，荣誉激励机制，即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。
华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里面，华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续的激励。任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。比如，获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。
华为公司的每一个奖项，都有其设计的目的，并且有相应的评选标准，比如：
1、金牌奖分为个人金牌奖和团体金牌奖，设置的目的是激励为公司持续的商业成功做出重大或突出贡献的团队或个人，是公司授予员工的最高荣誉性奖励。金牌评选的标准，个人奖是每百人中评选出一人，团队奖是每400人评选出一个金牌团队。
2、天道酬勤奖设置的目的主要是激励长期在外艰苦奋斗的员工，其评选标准包括在海外累计工作了十年以上，或者是在艰苦地区连续工作六年以上的员工，或者是承担全球岗位的外籍员工，全球流动累计十年以上的人员。
3、蓝血十杰奖是华为管理体系建设的最高荣誉奖。旨在表彰那些为华为管理体系建设做出历史性贡献的个人。忘记历史，就没有未来，华为公司通过对“蓝血十杰”荣誉的授予，让更多的人铭记历史，并在蓝血十杰精神的感召下，努力建立一个严格、有序而又简单的管理体系，支撑华为公司多打粮食。所以，蓝血十杰从本质上来讲只是一个追认机制，它是对历史性贡献的肯定，尽管有些贡献在当期并没有得到认可，但是经过时间和历史的检验之后，证明某些员工过去的工作确实为华为后来的发展做出了巨大贡献，最后通过蓝血十杰奖进行追认。
4、既然有一个追溯历史的蓝血十杰奖，就要有面向未来的明日之星奖。明日之星设计的目的，主要是营造人人争当英雄的一种文化氛围。有人的地方就有英雄，因此，华为对明日之星的评选并不追求完美，并且主要针对那些刚入职不久的员工。只要他们身上表现出闪光点，只要他表现出符合华为价值观的一些行为，就可以参加民主评选，其覆盖率可以达到80%以上。
五、分钱实操宝典在探讨了分权和分名之后，我们不妨再探讨一下狭义的分钱，即钱的具体分法。它包括：总的薪酬包是怎样设定的？固定底薪是如何设定的？奖金包如何确定？专项奖金怎么定？以及华为公司的股权激励、补贴等等机制都是怎样设计的？在这里，我们做一个简要的介绍。
1.总的薪酬包的确定首先看一下，华为总的薪酬包是如何来确定的。
华为将销售额的15%设定为公司总薪酬成本的控制基线，它能够很好地控制人员规模、人均效益以及加薪空间。
2.加薪包在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，大家的加薪空间就会比较大。所以，每年的加薪包是在总薪酬包的预算约束下，在考虑了人员编制和人均效益的情况下进行确定的。比如，总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。
3.加薪包的部门分配总的加薪包出来之后，又如何分配到各个部门呢？这就要根据公司的加薪包和人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小，并结合员工的绩效，决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。
4.固定底薪的确定和调整华为每个月的固定底薪是如何确定和调整的呢？华为确定底薪的总体原则是定岗定级以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。其中，固定底薪部分是根据员工的能力和责任，基于岗位价值的薪酬档级表来确定的。在这个薪酬的档级表中，每个员工都有他相应的职级。它不像一些企业会因人而设薪酬，调整也没有规则。社会上有很多猎头公司要挖华为员工的时候，都要事先了解他在华为的职级。你是18级还是20级，只要告诉这个级别，基本上就知道，你在华为的工资水平和资历水平。所以，华为的这个薪酬档级表，让全公司在一个标准下面进行薪酬水平的确定，并且可以实现部门之间的横向、纵向的流动。
5.薪酬调整机制针对固定底薪，易岗易薪，能升能降的原则，华为还有一个薪酬的调整机制。当岗位发生变动时，要实现薪酬的变动，有这样几种情况：
第一，岗位变动对应职级上升时，要根据新的职级对应关系来重新套岗入级。但是，华为并不会在易岗的同时即作出相应的薪酬调整，而是设计了一个考察期。尤其是针对干部晋升，会保留有90天的考察期，合格之后才会调整工资。
第二，在绩效非常优秀的情况下，员工也有调整的机会，公司会在AT会议上对员工加薪进行定期审视。我们知道，很多公司都有年度加薪的惯例，这不是一个好的机制，因为所有的矛盾都会集中在加薪的时点爆发。为什么呢？因为员工在这个时间之前就产生了预期，一旦预期没有达到，就会导致员工和公司的对立。由于公司不愿意面对这种压力，为了利益的平衡，最终会做成大锅饭的薪酬调整机制，每个人每年都加一点，比如每年加5%-8%，最后导致员工薪酬的差距无法拉开。但是，华为公司不会在某个时间点上统一加薪，而是采取了不定时的加薪措施，在每个季度都会提供加薪的机会。而对于一些优秀的员工来说，一年可能获得数次加薪机会。这在其它每年定期加薪的企业是不可能的，这就为什么很多企业无法吸引和留住优秀的新员工，因为新员工入职薪水起点低，每年定期加薪，收入增长太慢。
第三，在任职资格调整之后，员工也可以获得加薪。在华为，每一个任职资格都跟薪酬档级表有着相对应的关系，通过任职资格的评定，从三级专家到五级专家，这个时候就会触发加薪机制。
第四，普调。华为会根据公司的经营情况，参考外部的市场薪酬水平，会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。
6.奖金的确定奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。首先，总的奖金包是如何确定的呢？奖金包实际上是企业剩余价值的分配权，华为公司核心价值的创造者和资本共同分享企业的净利润，也就是剩余价值。因为华为的资本都是员工投入的股权，在奖金分配之前，首先要满足资本投入的最低要求的财务回报率，华为并不让资本享有最大化的剩余价值，只是保证合理的投资回报率就可以了。
华为每年都有内部分红的要求，员工股权投资的平均回报率会在25%左右，这就要求设定一个基准的投资回报率，不然员工就不一定愿意投资。并且，如果得不到合理的回报，华为公司也没有办法向员工交待。比如，当年度净资产的规模达到一百个亿的时候，假如我设定净资产的最低回报率基线是15%的时候，即意味着，只有公司有超过15个亿的利润之后，知识资本（价值创造者）和货币资本分享超额利润，超额利润分配优先向价值创造者分配，这样就平衡了资本和劳动方的利益。提取公司总的奖金包以后，就要根据部门价值系数、组织绩效和个人绩效等等进行分配。这是华为公司奖金包的确定和分配机制。
7.专项奖专项奖主要指向战略贡献，长期贡献和关键任务项，主要包括重大项目或者某些新领域，新技术、新市场的突破，还有重大的管理改进贡献等等。华为公司会根据不同的项目设置不同的奖励金额，其表现形式可以是团队的，也可以是个人的。它们可以是公司主动授予的，也可以来自团队或个人的临时申请。华为每年会确定专项奖的预算包，并确定一些奖励的方向，在企业经营的过程当中可以随时进行申报和评定。
8.福利和补贴按照经典的激励理论来说，福利和补贴属于保健因素，给了不一定满意，不给，一定会不满意，所以称为保健因素。但是华为对福利和补贴都进行了区别对待，是差别化地导向奋斗者的一种激励方式。比如，在海外，华为设置了离家补贴，是按照工资的一定比例来补贴的；还有一些艰苦补贴，主要用于补贴那些在特别艰苦的国家或地区工作的员工；还有高原补贴、战争补贴等等，以上均可叠加在一起发放。此外还包括一些伙食补贴、退休补贴、辞职补贴等等。
以上是华为分钱上的一些具体的操作方法，每一个具体的方法都有相对应的公式和算法。因为时间的关系，就不一一展开。
9.股权激励如果大家对这个话题有兴趣，可以参考我之前在华夏基石分享过的华为公司股权激励的文章（《华为前风控负责人重磅干货：股权激励实操手册》），它可以为大家提供一些参考。
点评：只有高绩效才能保持高水平分配施炜：作为一个高科技的领军企业，华为在管理庞大的知识型员工方面为中国的企业树立了标杆。在所有的管理当中，我觉得价值评价和价值分配应该是管理是一个重要环节，甚至是最为重要的环节。
从我们所听到的华为的激励和分享机制来看，它实际上具备这样几个特点：
第一，对人员进行分类。大体上，华为将人员分为奋斗者、一般奋斗者和劳动者；从职位角度，还可以分为研发技术线、生产制造线，还有管理线或销售线等等。尽管在这些分类之下，其分配方式有着较为统一的结构，但也体现出了各自的差别。针对不同的人群，它又能够根据不同类别员工的心理需求出发进行分配。
第二，多元。因为不同的人有着不同的动机，所以要进行权力的分配、利益的分配、机会的分配、学习的分配、荣誉的分配，也包括一些文化参与的分配。华为通过多元的分配方法满足了人们不同的心理需求。
第三，从利益分配的角度来看，它实际上应该是分配的核心。这里面，对荣誉、对权力以及机会的分配当然也很重要，但我主要就利益的分配进行分析。从利益分配的角度，华为实际上要根据不同的场景，根据不同的工作属性，采取一种比较差异化的，更加贴近实际情形的分配方式。所以，有的时候是股权，有的时候可能是获得分享，有的时候可能就是一种评价性的激励。
华为的分享还有一个很重要的前提，即高绩效因素。因为华为这个企业本身总体上是高绩效的，所以能够保持一种比较高的分配水平，这一点非常重要。与之相比，大部分的中国企业都属于低绩效循环，就是绩效比较低，可供分配的资源也比较少。由于分配方面没有吸引力，所以人员的素质和能力也比较差。这样一来，整个企业又回到了一种低绩效的状态。也就是说，低绩效、低分配、低能力，这三者之间的循环始终没有打破，所以企业也始终在产业链中最不利的位置上苦苦挣扎，这是大部分企业的情形。
所以，企业要想在分配上进行一些变革，具体的形式、结构都不是特别困难的事情。比如，企业要搞股权激励或者是获得分享制，都是可以办到的。但是，真正的难点在于，分配的前提是企业的经营模式或者是战略模式，它必须能够真正为客户创造价值，为企业创造价值，这个时候才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制，从而使我们的价值分配机制取得明显的效果。
另外一点就是刚才卞老师所提到的，分配的前提是评价。价值评价实际上也是管理当中最大的难题，因为在有些情况下，评价是比较容易的，比如销售业绩。但有一些评价就会比较困难，包括一些战略性的行为，或者是未来才能够产生业绩和效益的行为等等。还有一些知识性的或者是平台型的部门或者工作，因为它的成果难以量化，因此也是不容易评价的。
所以，在这样一种情形之下，评价者可能会变得非常重要。如果我们把评价者和被评价者当成是一对矛盾体的话，那么负责评价的人就是矛盾的主要方面。而这个时候，就要涉及到文化的建设和干部队伍管理的问题了。也就是说，怎样才能够使整个评价系统以及评价人做到会评价、能评价，同时还要客观公正地评价？这些都与文化有关，也是我要稍加强调的一点。
有些企业想采取一些更为直接的方式，比如人单合一。它可以直接对应客户价值，并据此对员工进行评价。这当然不失为一种方式，但是它不能够解决对所有人的评价问题，也不能囊括所有的岗位。