价值体系的破坏与跨越
2014年6月14日，沃顿商学院全球论坛在北京召开的第二天，海尔集团首席执行官张瑞敏以嘉宾身份迈步走上讲台，发表了一次日后引起巨大反响的演讲。
沃顿商学院是较早关注海尔变革的全球知名商学院之一，其教授马歇尔·迈耶（Marshall Mayer）曾多次到海尔调研，是张瑞敏多年的相识。迈耶本人也对海尔这几年持续的组织变革给予了充分的肯定。他认为，海尔的变革是将企业内部的静态契约 关系动态化，改变了西方经济学理论中的委托／代理关系。在海尔，每一个人的业绩以市场为最终的衡量效果，从而规避了由于传统契约机制带来的博弈关系。
不过迈耶坦率地承认，他的研究跟不上海尔发展的速度。“对突然进入这个文化环境的某个人来说，这里最令人惊奇的一件事是组织创新的发生速度。在每个周六 早晨高管层开会的时候，组织图几乎都会发生变化。我总是抓不住要领。墨迹还没干，就出来第2版、第3版、第4版了。这也是中国管理程序的特性。这让我们进 行大家熟知的研究——西方学者熟知的研究——有些困难，因为我们想得到数据，我们想得到‘硬’数据，想看到确切的事实。可在中国，这些事实始终处在变化之 中，因为所有的事情都是试验性的。这是个高度分散化的系统。如果你运气不错，你会获得第一近似值（first approximation）。”
其实迈耶上面有句话说错了。海尔组织创新的迭代速度并非中国管理程序的特性。可以毫不夸张地说，绝大多数中国公司都没有实行海尔式的激进变革。张瑞敏在沃顿全球论坛的演讲中，除了阐述海尔目前变革的逻辑之外，更多的是在公开传达自己的危机意识。
2010年4月，一家叫小米科技的公司在北京注册成立，共有7位创始人，其中的领头者是雷军。这家公司从深度定制安卓系统开始，针对刷机爱好者推出了 MIUI操作系统。此时，小米并没有多少公众知名度。2011年秋季，小米在MIUI系统相对成熟的情况下，推出了小米手机“米1”。这款“为发烧而生” 的手机打入了一个当时略显尴尬的价格区间：2 000元。瞬间，小米手机就因为系统流畅性和对用户习惯的精准把握，呈现出了蔓延之势。
2012年，小米手机出货量达到700多万部。而随着小米2S、小米3以及低价机红米的推出，小米很快从具有小众味道的“发烧机”变成了国民手机。2013年，小米手机出货1 870万部。2014年，则有可能高达6 000万部。
仅仅4年时间，小米以纯粹的互联网公司之姿态杀入电子设备制造领域，来势凶猛，让几乎所有的传统制造业大佬不寒而栗。面对大门口的野蛮人，如今，在制造业听到最多的一句话是：“如果小米来做我们的产品，会是什么样子？”
小米平地崛起，究其原因，皆在于“互联网”三字。小米是一种完全的轻资产模式，不同于传统手机厂商，它没有销售渠道，没有自己的工厂，其成功缘于用互联 网技术对手机制造业的改造：一是戴尔模式的供应链管理，实现了零库存，按需定制；二是类亚马逊模式的渠道，降低了渠道成本；三是基于社会化媒体的“零费用 营销”。小米为中国制造了一个经典的口水名词：“互联网思维”，被雷军概括为“专注、极致、口碑、快”七字诀。因为小米，大家开始将所有具有互联网元素的 传统企业都称之为“具备了互联网思维”。
除了制造业，很多其他业界人士也都在讨论互联网如何颠覆传统的一切，比如媒体，比如教育，比如医疗。在这种语境下，以互联网之模式去解构传统行业，就是生与死的界限。
哈佛商学院教授克雷顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）1997年的《创新者的窘境》 再次被人提及，甚至成为了金科玉律。创新者如何成为创新的永动机，这是摆在全球商业面前的一个永恒题目。在这道题目背后，是一种对命运的担忧，对“随时随 地”被一股不明力量颠覆的焦虑，更是出于对自尊和荣耀的守卫。
尤其对于刚刚走过而立之年的中国商业来说，还没有体会到基业长青的滋味，便要被互联网的洪流所裹挟，在时代面前诚惶诚恐。用张瑞敏的话来说，企业要么自杀重生，要么他杀出局。没有成功的企业，只有时代的企业。
这就是互联网的本来力量，即速度的力量。这样的速度被美国计算机教授T.G. 勒维斯（T.G. Lewis）称之为“倍时速度”，它早已超越了摩尔定律的18个月周期论，而是强调了企业向用户“学习”的速度，也就是“迭代”的频率。当有一天，企业发 现自己逐渐落寞的时候，抛弃它的不是技术，而是每一个有名有姓的用户。
勒维斯认为：“时间的计量与逆向经济学（inverse economics）结合便产生了‘倍时’一说。‘倍时’是指某一产品、服务或者创意的市场翻一番所需要的时间，它通常与产品数量增加一倍所需要的时间一 致。谨记：学习常常发生在产品数量翻番之际。哈勃常数是用来推算宇宙不断膨胀的速率的，同理，‘倍时’也能反映一个企业或产品如何快速地遵循某一曲线发 展。但与之不同的是，‘倍时’不是一个常数，它随非线性主流曲线的变化而变化。”
也就是说，产品的价值和“倍时”成反比，市场份额如果无法在一个时间量度之内翻番，其价值几乎为零。
在互联网时代，市场份额是表象，速度才是真相，这个速度就是人的变化速度。并不是说人的速度是被技术更迭的速度带起来的，而是说人天性中就有多变性，是 被技术勾引出来了。勒维斯主张追求终端速度。终端即是人，非摩擦经济中的变化速度不是以技术来衡量，而是以人的周期来衡量。
也许这可以解释小米的成功。它把一个本来冰冷、将用户和企业隔离的流水线变得人格化。小米不断收集用户的反馈，并形成下一次系统升级的需求。“我们就是要给予发烧友参与产品改进的机会。”
雷军曾经说，“小米每周更新四五十个甚至上百个功能，其中有1/3来源于米粉。苹果的更新是一年一次，谷歌是一个季度发布一个版本，而小米则是一个星期 发布一个版本，风雨无阻”。强大的米粉军团，是支撑小米迅速成长的主要动力。也是基于此，小米可以展开一系列互联网服务，包括建设自己的销售渠道，从而可 以大幅度降低产品成本。这背后其实是人为加快人的速度。
小米给传统制造商带来了两个噩梦：召之即来的粉丝群，超出想象的低价。当传统制造商还 在苦心孤诣地在产品利润和销售渠道上下功夫的时候，小米反其道而行之，将作为价值链末端的用户前置，变成价值链的顶端。决定产品性能的不再是技术或者产品 本身，而是用户。所谓终端的速度是人的速度，正合此意。
2013年12月，中国制造业诞生了一场著名的赌局。格力掌门人董明珠主动出击，在央视的节目现场向雷军发出赌约，赌注10个亿，内容是小米在五年之内的营业额超过格力，即越过千亿规模。从目前小米的发展态势来看，雷军几乎赢定了。
当时，雷军是这样阐述小米的优势的：“小米的盈利模式最最重要的就是轻资产，第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，它没有渠道，没有 零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。这样的话就没有渠道成本，没有店面成本，没有销售成本，效率更高。第三，更重要的是，因为没有工厂，因为没 有零售店，它可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。所以，小米4 000名员工，2 500人在做跟用户沟通的事情，1 400人在做研发。”
克里斯滕森在《创新者的窘境》中提到了“价值体系”（value network）的概念，将其界定为“公司识别用户的需要并作出反应、解决问题、获得输入、对竞争者作出反应并且努力创造利润的环境”。决定一家公司采取 持续性创新（sustaining innovation）还是突破性创新（disruptive innovation）的主要原因在于预期的报酬，如果预期报酬高，则已定型的公司（指那些在给定产业中最大的玩家）会以某种方式聚集所需的资源，去开发 和采用某种技术。克氏的观察认为，已定型的公司往往会驱使资源分配向持续性创新发展而远离那些突破性创新。另一方面，新加入的公司与已定型的公司相比，更 加适合利用本质上全新的技术，而不像后者那样，只善于在自己驾轻就熟的技术上作改进。
价值体系不止针对单个公司，它还和一个分层次排列的制造 商和市场体系相关。在同一个广泛定义的行业当中，可能存在平行的价值体系。不同的价值体系当中，产品的定义和价值是不同的，成本结构也是不同的。这些都会 对创新种类产生强大的影响。结果，已定型公司在持续性创新中的明显强势和它们在突破性创新中的突出弱点——以及新加入公司表现出的相反的力量和弱点——与 两种公司在管理、组织和文化上乃至对全新技术的处理能力的不同上并没有多大关系，而是因为它们处在行业的不同价值体系中。
突破性技术的本质是 要跨越此价值体系，进入彼价值体系。我们经常说的“互联网颠覆传统产业”，就是从对价值体系的破坏来讲的。传统的价值体系，本身是一个机械体样本：严密的 逻辑结构、自上至下的信息渠道、集中式管理等。而互联网起到的价值体系破坏作用就在于，支撑这个体系的任何一个点都有可能被放大，进而颠覆全局。
用户鸿沟
全局可能被颠覆，这就是海尔领袖张瑞敏的深刻洞察。海尔作为全球白电品牌的领导者，事实上，自进入21世纪以来一直处于深重的忧患意识之中。而这个忧患要追溯到14年前的春天，张瑞敏参加达沃斯论坛归来。
2000年4月，张瑞敏在《海尔人》上发表了文章《新经济之我见》，不无感慨地把参加达沃斯论坛的心得汇总成文。也是在这篇文章里，张瑞敏明确提出了海 尔的新经济之路，而这条路必定始于企业信息化。“首先网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我 抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新，利用网 络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。”
张瑞敏在考察完沃尔玛和戴尔后说，“仅仅停留在市场竞争、产品竞 争已经远远不行了”。取代它们的是用户资源的竞争。随着“互联网思维”一词成为热门，张瑞敏对之也提出了自己的见解。他从系统的角度出发，将“互联网思 维”总结为：零距离，去中心化，分布式。所谓的零距离，是要真正从过去的企业主导市场变成用户主导，企业和用户之间是零距离的。去中心化是针对组织结构而 言，从中心化的正三角组织系统变成扁平化平台，让员工直接去面对市场。分布式针对资源整合，“世界是我的研发部，也是我的人力资源部”，从而形成一个完备 的生态系统。
千变万化，其核心还是在于“用户”。用户是海尔的《圣经》，可以说自海尔创业始，张瑞敏就一直在强调用户的力量。组织变革也好， 战略演进也好，一切都要围绕用户进行。这是张瑞敏对互联网新经济的首要理解。而他的焦虑，正是因为传统的工业流程和价值体系，并不能够真正地满足用户的个 性化需求。而这，是靠事后的五星级服务无法根本解决的。工业时代的用户对于互联网时代来说，是“死”的，海尔此前依靠卖产品积累的“顾客”资源并不是今天 所说的“用户”资源。用户的情感在一个功能性产品中无法得到延伸，没有人会用“尖叫”来表示对流水线上下来的海尔洗衣机或者冰箱的喜爱，更不会有成千上万 的人像对待小米和苹果那样翘首以盼海尔的某款新家电的上市。海尔面临着一个巨大的难题：如何跨越“用户鸿沟”。这是一个时代结束、另一个时代开始的必然现 象，曾经的霸主要么断臂求生，要么轰然倒闭，要么垂死挣扎。海尔能全身而跃吗？
我们多次旁听海尔内部的高管例会（就是上文迈耶所说的那个周六 会），最深的感受也是会议室中弥漫的“危机感”。张瑞敏在会上说得最多的就是，“假如海尔明天就死掉……”。会上，高管会一起分析最新的互联网公司动向， 小米、特斯拉、谷歌、阿里巴巴等，他们随时警示自己，海尔的对手一定来自互联网，颠覆只是一夜之间的事情。
海尔内部对员工的考核有两个指标， 一个是横轴，是常规意义上的KPI，它被叫作企业价值，即市场成果；一个是纵轴，考察如何创造用户，相当于网络价值。网络价值与网络规模的平方成正比，而 网络规模是由网络节点的多少以及网络连接用户的多少所决定的。网络价值强调的是，企业到底交互出了多少用户，企业的网络节点是什么。纵然横轴完成得漂亮， 但如果纵轴不好，在海尔看来，就是失败的，因为这意味着企业仍然是在用传统的方法获取市场份额。
海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。迭代，就是要同用户真正交互起来；拐点，即形成网络效应的爆发点；引领，引导用户跟着企业走。为此张瑞敏甚至发明了一个词叫“迭代量”，强调改变原来先生产、再销售的模式，不断和用户交互，改进产品。
张瑞敏曾经对高管说：“落后的观念具有杀伤力！”他就是要通过横纵轴交叉考核的方式，把观念落实到绩效中，促使员工去进行自我调整。
2014年，海尔上市了一款冰箱，销量出色。但是，其渠道模式依旧是“卖场返点”，厂商主动对卖场让利，从而提升卖场的销售动力。也因此，这款冰箱虽然 卖得不错，但是其销售模式依然遭受了张瑞敏的严厉批评。“现在还有一些买进卖出的交易，这个是不可以的。这个在传统经济时代可以有，但现在毫无意义，因为 现在不需要你买进来再卖出去。买进卖出是逆潮流的，是根本不可以存在的。”
所谓“买进卖出”，指的是“硬件贸易差”思维。在这种思维下，经常 出现要处理库存或者打价格战的现象。电子消费产业的产品同质化造成厂家利润稀薄，在此情况下还用价格战手段拼得你死我活，这本身就是一条“死路”。而互联 网电子消费品牌完全不以“硬件贸易差”盈利，对传统厂商的价格体系釜底抽薪，这些搅局者直接击中了传统厂商的
要害。
海尔追求“和 用户零距离”，这不仅仅是满足用户的使用需求，更要让产品直接面对用户。张瑞敏一直很推崇德鲁克的一句管理箴言：“企业的目的只有一种适当的定义，即创造 顾客。”他在接受《IT经理世界》专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为 “交互用户”。
在互联网时代，用户不再是一个购买者，而是变成一个参与者，也就是交互用户，企业要为用户创造全流程的最佳体验。张瑞敏说： “我们在改变一个观点，过去我们关注的是市场占有率是多少，在某个地方卖了多少万台产品，现在我们关注的是这些用户有没有和海尔产生交互。过去回款是销售 的结束，现在回款应该是销售的开始。”
张瑞敏举了一个例子：海尔洗衣机推出一个新产品，在市场上受到欢迎，一下子获得百分之几十的增长，洗衣 机部门就有些自得，说我们没交互，产品不也不错嘛。张瑞敏当即点醒他们，不用沾沾自喜：“到三个月，增速不下降就怪了。我干了30年，这点经验还能没有， 连想都不用想。”市场后来果真如他所预见。张痛切地说：“特别传统的这些人，真是倒不过步来。你叫他去迭代，和用户交互，但是他真是不习惯，来不来的还是 开发个产品推到市场上去。特别是有的时候，他就是闷着头弄出个产品推出去，还挺受欢迎，这其实是最糟糕的。这里面有一个困局，所有的产品，如果不是了不起 的差异化，都没有什么太大市场，只不过一次性地觉得不错。甚至是那些差异化巨大的产品（比如苹果手机一出来，全世界都追捧）慢慢地也会走向商品化。”
为了避免这样的困局，海尔要分三个阶段与用户进行线上交互：一是创造互联网社区或平台，让用户“自愿来交互”；二是用户之间实现“自动交互”；三是海尔 从交互中寻找“自我增值”的机会。“如果产品从无到有，始终都有用户参与的话，那么甚至产品的价格也应该是用户参与制定的。”
作为一家制造业 大公司，张瑞敏提出，没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。用户最佳体验的产品是什么呢？应该在设计阶段就开始和用户进行交互，一直到最后，全流程 交互。张严厉批评制造部门说：“现在还有一些产品没有进行交互，还是关着门在那里搞设计，设计完之后就出去打广告。到今天，传统广告就不应该打，一个都不 能打。如果你打广告，表示你现在和用户还有距离，认为通过广告就可以将用户吸引过来。这样根本不行，你必须在网上和用户进行交互。”
在制造业之外，张瑞敏针对海尔业务的另一翼——平台型的商业生态网，明确提出了另一个要求：没有价值交互平台的交易都不应该存在。传统模式下是为自己的产品找用户，而现在是为用户找他们可能需要的方案及产品。两者有本质的不同。
由于张瑞敏的严格，高管也常常会通过粉饰太平求“安全”，但几乎无一不被张瑞敏点破。在一次会上，张瑞敏说：“最可怕的就是掩盖问题。管理就是解决问题，没事找事。埋下的问题早晚会成为定时炸弹，我希望听到问题以及解决问题的思路。”
事实上，张瑞敏也是这么要求自己的。他在公开场合的几次演讲，都会谈到海尔目前所遭受的冲击，以及面对冲击时的调整。作为管理者，他的坦诚是让人意外的，有时你会发现他在内部和外部讲话的内容差别并不是很大。他对员工传达了自己的焦虑，也会同样向公众这样表达。
这种焦虑不仅仅是海尔或者张瑞敏要面对的，而是整个中国制造业要集体面对的。因此，才有了本文开篇所说的那篇演讲在业界掀起的一场风波：这场风波事关海尔的裁员。
裁员，还是转化
张瑞敏的此次演讲之所以引起剧烈反响，是因为他在阐释组织变革的时候提到：“2013年我们去掉16 000人，年初的时候是86 000人，到年底变成70 000人，去掉了18%。2014年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了，就不需要这么多人。”
此言一出，舆论哗然，海尔和张瑞敏都遭受了巨大的非议。社会责任论、变革激进论频出，国内财经作家吴晓波更是在新浪微博上将矛头直指张瑞敏，认为海尔的 变革至此，是“主帅无能，累死三军”。不久，吴晓波又发表了《你还关心张瑞敏吗？》一文，提出海尔的变革过于聚焦内部管理，而忽略了技术创新和产消关系的 重塑。
吴晓波的看法很有代表性。海尔一度被视为中国管理最好的企业之一，引来无数人参观学习，但近些年，伴随着互联网企业的崛起，外界对海尔 出现了一种批评，认为海尔管理有余，但经营不足。年轻的互联网新秀甚至对孜孜以求地抓管理、练内功持一种嘲讽的态度：你一天到晚弄管理，有什么用？还不如 弄弄产品，一款产品打天下，可能比你兢兢业业做管理，在快速变化的时代更有效。
我们就此向张瑞敏提问，他回答说：“从来不存在一个管理和经营 之间孰多孰少，或孰重孰轻的问题，企业里只有一个核心，就是到底你的战略是什么，你的战略创新是什么。对海尔来讲，现在的战略创新是什么呢？就是要从传统 企业变成互联网时代的企业，而这种改变，意味着从组织结构到流程都得重新颠覆，就是要变成一种可以创业的组织。在此刻，你光想产品问题或者技术问题是没有 用的，其实如果你整个组织结构和框架以及战略都不改变，你从来不会有什么产品，有什么创新。”
喜欢引用古书的张瑞敏在此没有忘记用古人的智慧证明自己的看法：“你看唐宋八大家的韩愈写的《师说》里头的那句话，‘闻道有先后，术业有专攻’，你说什么技术，什么产品，那是术业，你能不能专攻，前提是你闻道对不对，道不对，那你术业有什么用呢？”
实际上，管理并非单就流程而言，而是对知识的生产和分配进行组织。其过程是在业务流程、技术创新、产消关系塑造、战略转型等一系列环节中体现出来的。对 于初创企业而言，组织可以将精力和资源集中于产品之上，这是寻求市场地位的开山之斧。海尔在20世纪80年代也是这么做的，先是抓住了彼时产品的核心： “质量”，进而谋求服务。但是，对于成熟型组织而言，产品无法抛开内部其他资源和环节进行单兵突进。不断涌现出优秀产品的背后，必然是一个与之匹配的管理 体系。换句话说，产品是管理的产物，从福特（Henry Ford）时代至今，这个道理颠扑不破。
当海尔面临“用户鸿沟”的时候，管理的颠覆势在必行。演讲过后处于风口浪尖的张瑞敏用了一个比喻来回应外界的质疑：“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破，则一定是新的生命。”
对于裁员，张瑞敏介绍说：
海尔“调整”了四类人：第一，一些业务外包出去了，包括服务、制造，只要海尔不如别人做得更好，通通外包出去。外包不等于海尔涉及的人没有活干，他们是 跟着到外包的单位去。第二，智能制造无人化，不需要这么多工人了。第三，中间层，海尔称之为“隔热墙”，也要去除。海尔的口号叫作“外去中间商，内去隔热 墙”。第四，从“在册”转变为“在线”的员工，也就是自己出来的创业者。他们可能继续为海尔服务，也可能为社会提供服务，空间比原来大多了。
为什么要调整？张瑞敏对经济学者艾丰说，“今天不做，明天企业就不存在了！”他引用数据称，美国代工企业在2013年回迁了200多家，它们利用智能化的 因素，成本比在中国制造减少了20%。智能制造造成的人员缩减，其实是当下制造业的普遍现象，美国制造业的回潮会对中国的劳动密集型制造模式形成巨大打 击。此时不智能，就会成为下一个底特律。
智能化全世界做得最好的或许是德国，它提出了“工业4.0”的概念。张瑞敏认为，所谓“工业4.0” 说穿了就是互联工厂。“我们要做到无灯工厂：没有电灯，没有人，机器人和生产线可以对话，市场信息来了之后，机器人和生产线会作出反应，满足个性化的需 求。”海尔已经开始推进无灯车间，比如，一条正在改造的洗衣机生产线，原来有92个人，现在可以变成只有1名员工。最高峰时海尔一线工人达5.2万，现在 减到3.4万，并且还在持续下降之中。
智能化逼迫企业必须减人，互联网带来的扁平化也使得企业的中间层成为冗余。例如，海尔专卖店在全国有超 过3万个网店，从乡、县、市、省，有一系列的管理人员和销售人员，现在有了互联网，通过信息联网，就可以实现查询和销售。“试问我为什么要中间这些人？有 时候还会信息不准！”张瑞敏说。
对于外界就海尔裁员的质疑，张瑞敏反问：“现在做企业，为什么不倒过来思考呢？原来有几万人，为什么一定要有 这么多人呢？互联网时代你用得了这么多人吗？到硅谷去看，100人100亿美元的公司都可以实现。有一个公司50人190亿美元。国内也是一样，小米才4 000人，如果按照传统公司能作出来吗？”
更加重要的是，这种“裁员”，对于海尔来说，还是一场巨大的人力资源实验，是一个“在册”转“在 线”的过程。“在册/在线”是海尔发明的人力资源词汇。海尔在向网状组织转型的过程中，提出了“接口人”的理念，他们行使网络中“节点”的功能。节点足够 活跃，能力足够强大，就会链接新的节点，这样会有源源不断的人力资源接入进来。组织的界限不再那么清晰，内外也不再泾渭分明，只要在海尔这张大网上，皆可 以称之为“员工”。
从海尔正在推进的小微公司的层面讲，当小微成为真正的创业公司的时候，创客就可以不再束缚于身份的限制。他们会主动从“在册”转为“在线”，且依然可以使用海尔的平台资源，这样反而可以将自己的利益最大化。
海尔“在册”转“在线”的人力资源实验或许太超前了，超出了绝大多数人的认知范围。他们对裁员的第一反应是，海尔的市场遇到寒流了吧？孰不知裁员这个词 是属于传统组织结构的，对于网状组织结构来说，不存在这个概念；或者说，恰好是要力求打破这个概念。张瑞敏认为，这些人严格意义上不叫裁员，应该是叫“转 化”，因为在线的目标就是要创业，只不过转到企业的大平台上。
组织变革是最大的战略
在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏发表的演讲题为《互联网时代的商业模式创新探索》。这是一个很值得玩味的题目，尤其是其中的“探索”二字。这种带有不确定性语气的表述，听上去充满了疑惑和未知。
张瑞敏的演讲引发众议的更关键的地方，是他谈及企业的中层问题时，用了一个十分尖刻的比喻：“查尔斯·汉迪（Charles Handy）有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来”，因此必须把他们除去。
对于“每个企业都有中间层，他们对企业发展必不可少”的传统认识，张瑞敏非常不以为然：“中层的存在和组织的宗旨有关系，也和组织的目标有关系。如果你 这个组织就是要集中力量办事，那你的中间层永远去不掉。但是我现在要把组织变成一个生态圈，由一个个小的组织构成，那到底要中层有什么用？”
事实上，如前所述，裁员风波引发了不少针对海尔这十几年来持续激进变革的质疑。管理学者陈春花就直指海尔的组织领先于战略。“大部分情况下看到海尔谈论互联网，谈论流程创新，但是很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新。”
张瑞敏关于“术业”与“闻道”的比较显示，他仍然把战略置于头等重要的位置。但从另外的角度我们也可以说，陈春花说得没错，海尔就是要让组织领先。海尔 的确是一个管理驱动型的组织，张瑞敏就是要用管理解决组织战略和产品创新的问题。这基本上是沿袭了德鲁克的观点，用管理解决知识的生产和分配问题，管理是 核心。
由此，我们可以思考这样一些问题：战略还能决定组织吗？真的存在一个清晰可见的路径让企业加以遵循，并顺利到达目标吗？还是说，在变革时期，是组织决定战略？
张瑞敏之所以认为传统型组织架构有很大的压缩空间，是因为存在既定的升迁轨道。这条轨道自下而上，支撑了整个组织，将其变成单向度的。单向度的组织受牛 顿的万有引力定律支配，确立一个引力源，周围的物质都会被其吸引。虽然有反作用力，但终究会形成一种“围绕”运动的关系，且被吸引物质之间不会形成相互作 用，而是独立存在。在企业的层级架构中，“力”就是权力，也即利用信息不对称而形成的单向度引力。顶层吸引中层，中层吸引底层，层级内部的横向沟通不足， 且底层无法对顶层形成“权力回馈”。
张瑞敏推行倒三角组织，就是要解决“权力回馈”的问题，让一线员工倒逼管理层。就像德鲁克的话一样：“观 念的改变并没有改变事实本身，而改变的是你对事实的看法。”然而三角形理念无论怎么变都是力学世界观之一种，并不能从根本上满足组织必须适应瞬息万变的市 场的需求。于是，张瑞敏颠覆了自己的观念，对组织进行了量子式思考。
张瑞敏的量子变革理念，追求组织知识的最大化。不同于传统理论中的“授权”，而是让员工认识到自己本该具有的权力，这个权力是用户赋予的。粒子是不遵循轨道原理的，粒子之间的力的方向和能量也不是外界施加的，粒子本身就可以产生能量场。
传统层级结构是知识化的绊脚石。如果期待员工有“量子跃迁”式的表现，结构再造是第一步。如果一定要说组织有什么战略的话，组织变革就是传统企业面对互联网时最大的战略。
张瑞敏设定的组织变革愿景是，未来的海尔，将不复是一个集团式的大企业，而毋宁说是一个创业平台，上分三种创业类型的企业：第一是自主创业，第二是在册-在线的创业，第三是自演进的机制。
他具体阐述说：“自主创业很简单，过去不管要做什么项目，是由上级指令给他、告诉他、让他做，给他资源、资金、人力资源，做完了之后报给上级，到底有没有市场效果就不管了。现在则是自己去发现机会，自己来做，所以我们叫自创意、自发起、自组织。”
“第二个是在册-在线的创业。过去也有一些创业项目是在组织框架之内来做，现在你可以从组织内部到组织外部去，变成一种在线的小微，这叫从在册到在线。也可以是一个社会资源进到我们里面来，进来后也可以是在线的或者在册的，就是说没有企业的边界。”
“第三个自演进的机制，包括两方面：官兵互选自演进，以满足用户动态的最佳体验；商业模式自演进，以踏准时代的节拍。前者是为了让组织节点充满活力；后者其实就是根据时代的变化，不断改变自身的商业模式。”
用牛顿力学来观察一个量子式的组织，可能会觉得眼花缭乱、不知所措。比如，在海尔，一个团队真的可以通过内部投标过程收编另一个团队。有时候，海尔员工 也会与分销商和零售商组建合资企业。就这一点而言，他们承担了人力资源管理的部分职能。有些团队则脱离了海尔，成了完全独立的法人实体，虽然依然处在海尔 的大家庭里，但从法律上则是独立的。
2014年，“小微”公司开始进入海尔变革的推进日程中。所谓小微，可以理解成创业单元。张瑞敏心中最理想的状态是，在海尔孵化出大量的小微，而每一个小微都能成为创业公司。也可以说，在张瑞敏继续执掌海尔的最后岁月里，他志在将其打造成一个大型的创业企业加速器。
这一次变革无疑是深入到灵魂深处的，同时肉体也要承受剧痛。张瑞敏把和他一起打天下多年的中层管理者斥为“烤鹅”，就显示了剧痛的程度。对于海尔的这次 组织巨变，张瑞敏的态度一直很坚决，但是他也深知这会是一个开放性的结局。2013年年底和2014年年中的时候，我们都当面问过张瑞敏一个同样的问题， “对这次变革的把握有多大？”第一次回答的时候，张瑞敏说，没有十足的把握，但是这一步总是要走的。第二次回答时，海尔的变革已然推进了半年时间，张瑞敏 说，有50％的把握吧。
把握性的增加并没有打消张瑞敏的警觉，他的危机意识反而越来越强。因为海尔在2014年进入到了网络化战略的第二年， 也是组织变革的关键时刻。在此之前，张瑞敏通过倒三角、组织网络化等手段将海尔进行了彻底的再造，当时阵痛不断，然而这些阵痛在今天看来，不过是高潮之前 的序曲。
张瑞敏有一个很有意思的“进球论”。他说海尔转型成功与否的标准是进没进球，如果没有进球，说什么都白搭，哪怕打到横梁上。我们追 问，如何算是进球？张瑞敏说：“前些年我把目标定得很清楚，海尔旗下两个上市公司都变成世界500强。2013年我跟他们讲，不再以它为目标了，因为这个 反而把人都限制住了。再者说，前些年的500强到现在剩下了多少？有很多都退出去了，没有多大意思。这个不应该作为一个目标。如果是一个结果倒可以，行就 行，不行就无所谓。海尔进球的标准要看这个平台上有多少创业公司。至于这些创业公司，不应该是我定义的，而应该是社会化的并被社会认可的。”
知识作为资产与策略
当知识这一概念最早在人类世界出现的时候，理解世界的能力，是我们和其他动物之间最根本的区别。这是我们作为人类的成就，也是我们的命运。知识本身互相配合，形成一个完美有序的整体。因此，在西方，数千年来，都认为知识是极致的美的对象。
中国古代对知识有着迥异的态度。对中国传统文化持激烈批评态度的芦笛认为，中国人的传统学问与西方“knowledge”的内涵完全不同，两者互相消 长。他指出，老庄的学问是教人如何拒绝探索客观世界以“全真保性”，而儒家的学问是教人如何不受外界诱惑，全神贯注于内心世界的思想改造。两家都驱使信徒 的注意力转为内向，放弃对客观世界的探索，这结果当然就是冻结了科技的发展，也使得传统“学问”长，则西式“知识”消，反之亦然。
西方人眼里的知识从一开始也是和超验的上帝在一起。上帝创造的伊甸园里有两棵树，一棵是生命之树，一棵是知识之树。吃了知识树上的果子，人会变得聪明起来，有了智慧，眼睛也明亮了，懂得分辨善恶，分辨是非。然而，上帝所禁吃的，恰恰就是这棵知识树上的果实。
这构成了西方人知识之旅的一个深刻隐喻。“在认识世界的过程中，我们尽力去体会上帝在创造这个世界时的想法，尽管我们带有凡人的局限；去认识这个世界， 就像是去阅读一本上帝写下的书，他在书中解释了他是如何将万事万物凝聚在一起的。达尔文驾着一艘小船航行了五年，伽利略违抗了教皇的命令，居里夫人研究放 射性物质，所有人都将追求知识作为人类最深刻的目标。这才是知识在我们文化之中的意义。”戴维·温伯格在《知识的边界》一书中这样写道。这种古典意义上的 知识，和我们今天所称的知识大不一样，今天我们会倾向于认为知识除了令事情办成的有用性（utility）之外，再无其他。
从西方文明的另一 个源头古希腊来看，苏格拉底（Socrates）认为“德即知”，肯定一切罪恶起于无知，不可能有人自愿地、有知地犯错。这样苏格拉底间接地肯定人生而具 有善欲，善的价值是德性美行的基础。知善始能行善，善知必先于善行。不过根据柏拉图的《普罗塔格拉斯篇》（Protagoras），苏格拉底并不认为德是 一种“可以教导”的知识，在他而言，“德即知”的知毋宁是“自知”（know oneself）的知，亦即对个人灵魂的真知、对善恶的辨别，而不止于种种可传授的专门知识。
“德即知”这一苏格拉底的教诲经过柏拉图深深烙 印在亚里士多德（Aristotle）的心中，但他更进一步认为，能知还要能行，知道什么是道德还不如知道怎样实践道德。对于苏格拉底，只要人一旦明了何 为正义时，此人同时便成了正义之人；亚里士多德则认为“实行正义”要比“知道正义”来得重要得多，而后者未必能保证前者。亚里士多德主张人类的智慧最重要 的成就即是哲学智慧与实践智慧，个人至少要拥有这两种智慧，才有得到幸福的可能。这个“哲学”与“实践”之智的二分，也使得亚氏对“知”“德”关系的看法 异于苏格拉底。
历史显示，知识从道德伦理层面走到“实干”和应用层面，经历了漫长的发展过程。要到很晚，知识才从个人修为成为了公共利益，以资源的形态出现。
在19世纪80年代之前的100年间，知识被用于工具、生产过程和产品，从而产生了工业革命。马克思主义以及阶级斗争理论便在这个阶段产生。从那个年代 至第二次世界大战结束，知识被用在了工作中，典型的莫若泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理和福特的流水线模式，德鲁克称这一阶段为生产力革命。工人掌握劳动的知识，可以获取较高的薪水，在75年间无产阶级向中产阶级跃 进，阶级斗争在西方资本主义社会中被生产力革命取代。第二次世界大战后，知识被用于知识本身，这就是管理革命。后现代社会理论便是在这样的背景下诞生。
“当许多社会进入我们通称的后工业时代，许多文化进入我们所谓的后现代时，知识的地位便发生了改变。”后现代主义的代表人物之一让-弗朗索瓦·利奥塔 （Jean-Fran?ois Lyotard）在1979年写道。在后现代状态中，知识以“信息”形式出现，并且正在无止境地扩充着、膨胀着。“后现代知识不再以知识本身为最高目的。 知识失去了‘传统的价值’，而成为商品化的重要领域。”
这样的知识在谁手中呢？早在1967年约翰·肯尼斯·加尔布雷斯（John Kenneth Galbraith）就指出，一个强有力的科技专家阶层正在崛起；1969年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《断层时代》里为如何把控由信息技术和知识工作所造成的断裂提供了指南；丹尼尔·贝尔（Daniel Bell）则在1973年论证说，知识是后工业社会的核心特征。从那以后，专家在当代社会中的作用便成了人们关注的话题。专门知识对于竞争力的重要性不断 地在经济学家和商业战略家那里得到强调，他们认为，财富的创造不再依赖于官僚对资源的控制，而是更加依靠专门知识和能力的运用，以及对组织能力的管理。
在《后资本主义社会》一书中，德鲁克集大成地论述了知识型企业的形成。这本书在德鲁克的学术生涯中占有绝对重要的地位，不仅仅因为他在这本书中提出了 “知识社会”的概念，更在于他以社会生态学家的视角对战后资本主义的内在驱动力作出了精准的描述。直到德鲁克去世的时候，他期待的知识社会并未完全来临， 但是他关于“知识”与“管理”的关系的梳理，引领了半个世纪以来的管理思潮。
德鲁克有关“知识被用于知识”的命题，意味着进入员工头脑和企业文化的知识开始具有支配地位。
工业革命及其后的泰勒主义改变了组织和管理的本质，而现在，必须对这个范式进行革新了。生产力建立在新知识的应用和发展上，因而离不开专门的知识工作者 的贡献。德鲁克认为，知识工人与此前一代又一代的工人完全不同，这不仅是因为他们接受过高等教育，更主要的是因为，在以知识为基础的组织中，他们拥有组织 的生产工具即知识。为此，等级制或矩阵式的组织需要改变，甚至出现了建构在专家的专门化知识基础上的组织，比如医院和交响乐团。
当组织拥有了一批掌握专门学科体系的人之后，组织的任务就是如何让知识变得更有效。所谓让知识变得更有效，其实就是熊彼特说的要达到破坏式创新的目的。德鲁克认为创新是稳定的敌人，而创新就要依赖于组织中的专家利用自己的专业知识来生产新的知识。
德鲁克提出：“从知识向种种学科的转变给予知识以创造一个新社会的权力。但是必须在专门化的知识和成为专家的知识人的基础上建构这种社会。这样也提出了一些基本问题：价值观、梦想、信仰问题，这是所有能使社会凝聚在一起并赋予生活以意义的东西。”
德鲁克为管理注入了两个新观念：知识社会就是专家社会，组织的知识化就是专家化。基于个人知识的意愿属性（在第一章有专门论述），价值观、愿景也会成为组织管理的新要素。
德鲁克的这个假设成为了张瑞敏践行组织变革的理念前提，并贯穿了海尔30年的发展历程。从创业初期，张瑞敏就希望通过从规范工作流程开始，让当时的工人 具备专业素养。在专业素养之上，张瑞敏通过强化实施OEC管理，把员工的专业素养发展成一种稳定的工作伦理。随后的SBU、市场链、人单合一等实验，也可 以称之为一个从无到有、循序渐进的知识养成过程。可以说，张瑞敏今天有勇气和底气在海尔实行全盘组织颠覆，将组织彻底平台化，员工逐步创客化，完全得益于 海尔这30年来从技能化、技术化到知识化的持续演进。
海尔的30年发展经历了德鲁克眼中的两个时代，即“生产力时代”到“管理时代”。很多人在评价海尔或者以海尔为代表的中国传统制造业的时候，更喜欢将其与新型互联网公司进行比较，而忽略了海尔在当时的时代背景之下的跨越。
在海尔进入互联网时代以来的知识实践中，知识不是简单地被看作可以保存的数据或信息，也包括情绪、价值以及信仰；公司不仅仅“管理”知识，它也“创造”知识；组织中的每一个人都参与到组织知识的创造中，其中管理者尤其要转变为“知识工程师”。
现在海尔只有三种人：平台主、小微主、小微成员。小微成员不是过去指定式的，而是变成一个完全社会化的过程，有一些人流动很大。海尔在实践“官兵互 选”：“官”觉得“兵”不行，可以找更好的人进来；“兵”觉得“官”不好，也可以把“官”赶走。“官”和“兵”都必须提升自己的个人知识，否则在海尔就不 会有出路。
小微主，就是一个个创业团队长，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业。有关创业的知识不同于在企业里从事固定职位所需的 知识，比如创业者不仅要有创业所在领域的专门知识，即创业发展的方向以及对创业机遇的把握；还要有相关的商业知识：营销知识、财务会计基本知识、外汇知 识、资本知识等；相关的企业管理知识：运营管理、人力资源管理、企业危机管理等；最后还要有社会知识。对他们的考核就如同创业企业一样。
平台 主负责搭建平台，主要做两件事：①把原来的组织结构、流程破除掉之后，变成互联网式的；②确保这个平台的开放性。如果某个人无论怎么考核都不行，能不能有 新的人进来？新人进来奉行的原则有二，分别是“一流资源无障碍进入”以及“各方利益的最大化”，因为只有各方利益最大化，才可能吸引更好的人进来。
有了平台主这一层大的架构，可以防止秩序打乱之后，流程不会乱；开放之后，也不会封闭。然而平台主如果不能努力转换为“知识工程师”，懂得建立知识型员 工的驱动机制，则可能跟不上海尔向平台型公司转变的步伐，因为这种转变的根本目的是让所有员工都听命于市场而不是听命于传统的领导。平台主如果不能够提供 好资源和设立好机制，那么也存在极大的可能性从组织的“漏斗”里被漏掉。
海尔现在有“两解”的说法，即小微不行就解散，个人不行就解约，而平台主显然也不是高枕无忧的。这样做的目的不是减人，是要把企业打造成一个完全开放的平台。
对于一个有着严密生产线和供应链的大型制造业企业来说，打造小微的第一步是让员工拥有创业者思维和市场意识。和之前海尔探索多年的自主经营体、利益共同 体不同，小微更加强调员工的市场主体意识，尤其是资本意识。张瑞敏借用了《连线》杂志前主编克里斯·安德森（Chris Anderson）的概念，将小微的成员称之为“创客”。当然，此“创客”非彼“创客”，在海尔，创客是像黑客那样具有颠覆精神的知识工作者。
海尔正在发展的互联工厂，说到底就是要把工厂和所有的知识连在一起。并不是说互联工厂的自动化程度达到多高就算实现了目标，着眼点仅仅在于提高生产的效 率，而是说生产出来的产品，还没有出厂之前就已经有用户了。在这种情况下，设计师其实也是销售员，用户是消费者也是设计师，已无法分清这里的知识到底是谁 的知识，而是用户需求成了把各方面知识串到一起去的龙头。传统的知识分工走向融合，不再细分为营销的知识、生产的知识、研发的知识等，而是变成统合的虚拟 网络-实体物理系统（cyber-physical system，CPS），物、信息、人三位一体。这并不是说知识分工会完全取消，而是说它最后服从于最佳用户体验这个唯一的目标。
传统企业是 串联起来的线性组织，而现在海尔做的是协同起来的并联平台。企业内部的各个部门、用户以及合作方协同在一起，从个性化模块设计，到模块化供货，最后满足用 户的需求。在以往的分段流程中，信息都是彼此割裂的，现在把信息变成一个同步的环状的流程，核心就是用户，用户的需求可以在第一时间反馈到企业运营中，让利益攸关方去完成协同。
创客不但要从用户需求倒推产品理念，更要学习关于资本的知识，因为他们要面对风投，面对社会上的创业者需要面对的一切。而海尔的变革框架，则围绕着如何成为一个为创业者快速配置资源的平台而展开。