从台塑的双层制度谈起
台塑制度体系牛，普遍总结的“管理制度化，制度表单化，表单信息化”是表象的原因，真正的根源在于其双层架构。
何谓双层架构？
第一层架构是总经理室，由15个机构组成，被称为“专业事务幕僚”，主要负责制定企业制度，监督制度的执行，以及对制度进行改善和完善。
第二层架构是由总管理处直接设立的职能部门，也是15个，叫“共同事务幕僚”，主要负责制度的执行。
这两层机构的本质区别在于把制度的制定和制度的执行分开了，这是它最大的意义。而国内往往是制度的制定和制度的执行合一，是同一个机构。比如说财务部既负责制定公司的整个制度，也负责财务制度的监督执行，既是制度的制定者，也是制度的执行者之一，制度里面有它的地位和权限。包括采购、生产和销售等在内的部门都存在类似情况。
而台塑不是，台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开。这两个制度合一最大的问题是利益冲突，内地央企现在面临的问题就是各个部门从自己的利益出发考虑，而各个部门之间经常交叉，横向协调非常困难，最后都要一把手协调。这个问题，央企多年难以解决，台塑在制度上就解决了！
幕僚机制从王永庆时代沿袭至今，一直是台塑前进的发动机。转眼看内地，能够把制度管理职能单独拎出来，还能把制度制定和执行分开，更能为制度管理配备大量专家、人才的企业可谓少之又少。但这恰恰是解决目前总部职能部门不专业、专业部门没权威、权威部门忙不过来等问题的关键。
从有军先生的双内控来看内控
有军先生是证券业内控的思考者、钻研者、跋涉者。他超越了通常的内控设计方式，根据实际情况，根据企业对内控这一外来植入体系的不适应，根据内控固有的内在特点，进行深入的思考。
他着眼于现实的情况：内控设计者对业务了解不深，业务部门不愿意被内控的烦琐绊住手脚，久而久之，就成了内控是内控、业务是业务的两张皮。
在普通行业，这个问题尚且可以用行政高层直管、指定部门长官、子公司负责人牵头等手法进行补偿式解决。
但在证券行业，业务范围大、风险类型多、强制合规性工作环节相对少、创新工作环节多、各个环节风险特征高度不一致等特征，使内控的复杂性、艰巨性格外突出。
好就好在，有军先生对此进行了深入的思考，形成了内控体系控制职责和监控职责分离，形成业务部门履行控制职责、内控部门负责监控职责的“双内控”体系，并由此形成了相应的管理机制和管理模式。而且他并没有把它局限在一个企业内部，没有藏私的念头，他把这样一个在证券业引起广泛思考和认同的模式进行体系化，带着思考和探索写成一部专著，放在所有业者、关注者的面前。
管理界需要爱迪生式的发明创造
一段时间以来，只有在科研技术领域，只有在实体产品、服务层面，才会有发明创造。这种概念也造成了中国的理工科崇拜，造成中国创新的偏科偏食偏能。
其实，在管理上更需要发明创造来解决几方面的问题：
1.有些问题采用一般手法解决不了，但创新手法会涉及诸多支撑体系和系统性创新，甚至需要整个集团的管理体系切换。
2.采用先进理论可以在理论上解决问题，但中国本土情况的冲突必须通过创新来解决。
3.其他优秀企业的管理实践与本公司实际情况可能冲突，必须厘清对方表象之下的那些基础管理体系与我们的基础管理体系之间的差异，才能因地制宜地引入该优秀实践。
4.在引入某个新体系、新做法时，本公司难以逾越的体制机制与该体系之间所形成的冲突需要创新式解决。
以上种种问题，使得我们在董事会运作上、母子公司管控、子公司股权设置上、战略决策投资运营监督审计，以及内控、并购上都可以做出创新。
不要迷信远离实践的学院创新，不要迷信超大集团在强大的基础管理支撑下所完成的看上去很美好的做法。一定要明白自己问题的独特性、深入性、内生性，这让我们必须去直面，不能回避，无以回避。
所以，我们需要像有军先生这样爱动脑筋的人，带着发明愿望，带着科学家的严肃去创造一个体系。
不是乔布斯才会创造，不是爱迪生才会发明，不是实验室才出成果。
董事会的庞杂的议事，纷乱的母子公司冲突，子公司的战略、投资，预算的个性化与母公司的统一管理，资源少、配置难……这些冲突都需要创造，都需要爱迪生。
争吵的会议室，互相指责的部门，精致的制度与操作过程的变化多端之间，既可以是牢骚满腹、怨气冲天的现场，也可以是冷静的观察现场。善于创新者从冲突中寻找灵感，把出现的问题当成改善的机遇，当成管理者当仁不让的创新责任；把自己当成系统的设计者而不是简单的推动者、操作者。
愿《双内控：危机时代的企业管理模式》的出版，带动一批这样的“爱迪生”出现。愿本书作为实践中的一个足迹，带动中国管理创新的脚步。