战略是一个公司的“全体”同仁如何共同努力实现目标。管理人员不是一天之内就能设计出或执行好战略的，领导者必须辨明哪些因素在其控制之下及哪些不在其控制之下，管理层把那些在其控制之下的因素称为行动杠杆（Actionlevers）。战略家们还必须对付人们对抗变革的现实，他们必须确立明确的目标，制定行动计划以及事出所料进的应急计划。
战略是动态的。管理人员必须不断地检查已定的战略，以确保其战略反映了商业环境中、公司内部及其目标的变化。竞争优势源自追求一个逐渐发展的不易被竞争对手抄袭的战略。 一、7S 要素模型
·结构（Structure）：
公司的结构会影响其战略规划及变革能力。
·系统（System）：
个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤构成了公司的系统（Systems）。
·才能（Skills）
与员工紧密相联，是一个公司所拥有的独特的能力与才干。
·风格（Style）：
与文化（Culture）相关。文化或风格是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和。
·员工（Staff）：
主要指人力资源系统（Systems），包括员工的评审、培训、工资以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。
首要目标/共同价值（Superordinate Goals/Shared Value）
这一要素是任何组织的核心，是那些超乎一般公司目标所表述的指导性概念，诸如价值观、理想等往往不同于纸面的内容。“首要目标是一个生意赖以构筑的基础概念”。
·战略（Strategy）：
一个公司针对或预期其外部环境、顾客或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动（Actions）。
7S反应的是影响一个组织变革能力的诸多因素的“ 多面性” （ Multiplicity ） 和“ 相互关联性”（Interconnectedness）。该图的另一显著特点就是它“没有起始点或隐含的等级关系”。在任何一个组织，不同的因素使经营得以运转，在一个“卓越”的组织中，每一S 要素都与其它S 要素互为补充，一致地促进公司目标的实现：内部一致（ Internally consistent ） 和互为支持（mutuallysupportive）。
7S 要素模型是一个有益的工具，可帮助你理清思路，进而界定并有效地解决复杂问题。
二、价值链
评估公司对其产品所增加的价值（Value）。 考虑的是从最原始的原料、服务，经过价值链的每一个阶段，对其产品的增值。
三、一体化及扩展战略
前向和后向一体化（Forward and backward inte-gration)。 一个公司属于前向还是后向一体化取决于你是在价值链上哪一点来观察它的。
一个公司在价值链上进一步向下游领域拓展经营，称为朝消费者方向前向一体化。
一个公司在与原材料较接近的领域经营，称为后向一体化。
纵向与横向一体化（ Vertical and horizontal integration）。
一体化战略能够带来明显的益处，诸如确保原料供应和低成本。但不利之处是，“公司所有的鸡蛋全放在了一个筐子里”，致使公司对单一行业的波动承担过高的风险，“覆巢无完卵”。
战略的层次（Levels of Strategy）
功能战略（Functional strategy）—与所从事的价值活动有关的战略
经营战略（Business strategy）—应付竞争的策略
公司战略（Corporate strategy）—应该进入什么业务领域
四、行业分析
如雷贯耳的波特的五力理论分析。
·替代品的威胁
·新对手的威胁
·供货商的议价能力
·购买商的议价能力
·对手间的竞争强度
五、竞争战略
一般性战略
全面成本领先
差异化
专一化
成本领先和学习曲线
劳动效率(Labor efficiency)——通过重复或自动化而学会。机器人和计算机生产(Computer-aided manufacturing,CAM)使工厂自动化取得了巨大进展。
新工艺和改良方法——用成本更低的方法来做同样的事情。
产品重新设计——重新设计以降低材料和劳工成本。如果用计算机进行产品设计则称为计算机化设计。
产品标准化——减少产品零件间的差异。
规模效率——倍增工厂加工能力并不会倍增其成本。增加设备或扩大面积不像从零开始那么昂贵。
替换——使用低廉但合格的原料。
学习曲线(Learning Curve)
又称经验曲线(Experience Curve)，则正好能达到这个目的。学习曲线于1960 年由波士顿顾问公司(Boston Consulting Group, BCG)创建，并将数字与人们
认为存在的规模经济联系起来。他们发现，每当“累计”生产量倍增时，加工成本则按一个稳定且可预计的比例下降。
差异化
差异化(Differentiation)是市场营销的首要目标。其含义是将你的产品或服务在消费者心目中显得与众不同。就产品而言，意味着提供更好的设计、可靠性、服务和交货。就服务而言，差异点可以是雇员的礼貌、随叫随到、专长和选址。即便是相同的产品或服务也可通过广告进行差异化。
专一化
专一化(Focus)战略，一个公司便可或者专攻一个市场区域或一个市场面或者专攻一件产品。专一化战略的优势源于对某一类顾客和产品了如指掌，公司因此而在市场上建立了某一种“特许”。
六、兆示
兆示(Signaling)是一个重要的战略工具，用来让竞争对手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然，公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的（和代价高昂的）价格战。但与竞争对手直接沟通议定价格或划分市场是非法的！反垄断法禁止这样的行为。但通过合法的兆示，公司可以不进监坐牢却能达到预期的目的。
常用的合法兆示有以下6 种：
价格变动(Price movements)——兆示动机并惩罚不可接受的行为。
事先声明(Prior announcements)——威胁、试探竞争对手的决心，避免意外。
媒体讨论(Media discussions)——将你行动的理论和打算传递给竞争对手，与其相互沟通。由于竞争公司间的高级管理层不能直接联系，只好间接地通过媒体进行。
反击(Counterattack)——用降价或促销手段冲击竞争对手的国内市场，以报复它们对你现有地盘进行的侵蚀。
宣布结果(Announce results)——将行动的结果明白地告诸竞争对手，从而避免代价昂贵的误解。
诉讼(Litigation)——将竞争对手送上公堂。
七、组合战略
组合战略(Portfolio strategy)被认为是公司级(Corporate level)战略规划的集大成者，也是MBA们以及波士顿和纽约知名管理咨询公司的核心题目。
所谓组合战略，就是希望，一个公司能把“无关的业务”，与“周期相反的业务”凑成一个正确组合，将免受经济下滑的影响，或者说，增加更多利润。
BCG的分法是：
明星(Star)：高增长行业中高市场份额的业务。
摇钱乳牛(Cash cow)：低增长行业中的高市场份额业务，这些宝贝可为其它业务提供资金。
犬类(Dog)：低增长行业中市场份额低的业务。
问号(Question marks)：高增长行业中的低市场份额企业。
麦肯锡的太多了，不写了，自己去百度吧。。。
组合战略也有其缺陷
这种战略认为，组合中的各个企业间没有显著的联系(Linkages)，而实际上并非如此。许多组合在一起的企业分享技术、市场和后勤支持服务。应用组合概念时很难做到资源共享，因为组合战略要求，各个像变戏法似地不断变化其经营和业务，以实现增长和资金最大优化。
八、全球化
在经济上世界正变得越来越互相依赖。西方正在谋求将前苏联纳入其体系，而欧洲则在设法实现某种形式的统一。
因此，在全球规模上进行战略规划就成了及时之虞。全球化(Globalization)是MBA 们的常用语，虽说是个相当模糊的词语，但却是一个“热门”话题。有人试图把“全球”一词插入到所有MBA 课程和文献中。
全球化的可能性取决于一项业务所在行业的类别。如果一个行业从性质上讲属国内范畴(National)，则可以成功地运营，而不必担心大型跨国公司(Multinational Corporations,MNCs)闯进来试图进行敌意收购或某种竞争。面包制造业和卡车运输业是两个国内性质行业的范例。花费巨资从事研究的必要性以及显著的学习曲线效应都有利于大型跨国公司。不论哪个行业，都存在着或者促进或者反对全球化的力量。
推动全球化的力量有：
先进的通讯和交通——传真、光缆、卫星、超音速飞机
较少的贸易限制——较低的关税、税赋及统一规定
消费者需求的趋同性——各地的人们开始具有相同的口味
技术的复杂性与变革——新的高科技行业要求更大数量的投资以追赶迅速变革的全球性努力。
跨国公司间的角逐——跨国公司在其特定行业中争夺全球主导地位
阻碍全球化的力量有：
协调成本——更多的经理人员，通讯成本
地域限制——在广泛地区内运营的交通限制和后勤障碍
国民差异——口味偏好、用途、传媒、语言及批发渠道的差异
保护主义——关税、政府补贴及政府审批
九、协同效应
协同效应（Synergy)是指两个或更多企业合并后产生的效益，以便合并后的业绩高于单个企业业绩的简单之和。
当你进行组合性收购或撤资时，协同效应就成了关键问题。倘若企业合并的协同性效应无法明确定义和量化，势必出现错误。或许有可能分享生产、批发和市场， 但这些联动（Linkages）或相关关系（Interrelationships）必须认真加以研究，然后再包括在收购或兼并目标的订价之中。在兼并时，必须对目标公司进行估价，以保证用适当数量的母公司股票换取目标公司的股票。
4 种业务联系为：
市场联动（Market linkages）：
客户基础——同样的购货商
批发渠道——到达消费者的同样途径
品牌身份——一个品牌名声和价值向其他产品的可转移性
技术联系（Technological linkages）：
运营技术——工厂工艺
新产品技术——研究
信息技术——数据收集、数据库
产品联系（Product linkages）：
产品线延展的可能性
剩余生产能力——用于生产其他产品
原料采购——增强与供货商的购买能力
员工职能——同样的会计和人事职工可以为所有产品类别提供服务
无形资产联系（Intangible linkages）:
共享管理诀窍：
与相同的购货商打交道的经验
价值链的相似构造
采用相似的一般性战略
十、渐进主义
战略应看作是一个逻辑渐进主义（Logical incrementalism）的过程，战略是在长时间内所
作的许多小型决策的结果，不是正式过程，是一家公司正规计划的结果，也可以仅仅是从事商业活动与决策的一种模式、一个过程或着眼点，还可以是一个企业家洞察到其帆船产品可能兴旺、抢手的结果，或是经过一段时期潜心研究制订的特殊计划。
战略可以有5 种不同形式，全部以英文字母“P”开头，即：
计划（Plan）
策略（Ploy）
模式（Pattern）
过程（Proccss）
着眼点（Perspective）
最后总结一下所谓展览业，使用点古文，孙子兵法的内容：
“兵者，诡道也。”
“予之，敌必取之，以利动之，以率待之。”
“百战百胜，非善之善者也。”
“不战而屈人之兵，善之善者也，”
“兵非贵益多，虽无武进。
“上兵伐谋。”
若不着眼于战略的执行，制定战略无异于浪费时间。对于企业管理层 则言，战略性变革这一命题，正可谓坐而论道容易实施难。