“漠视员工的主动性，企业改革很难成功”，“不改变企业风气，员工的积极性就提高不了”。这种认识，近年来已形成了普遍共识。于是，怎样改变公司的风气和体制，是个大问题。就目前来看，对这一问题的见解，还处于鱼龙混杂的局面。其中最具代表性的见解，是“改变结构，就能改变风气和体制”。通过改变结构，比如，通过把人事制度向成果管理转变，公司会在很大程度上发生变化。
的确，如果能巧妙地引入成果管理，有干劲的人会更容易得到好评，从整体来看活力也会增强，这种现象就有可能发生。但是，仅靠这一点，公司就能产生真正的活力吗？当然，这是不可能的。即仅靠巧妙地引入成果管理，不可能产生下列局面：新提案源源不断地出现、大多数人不再讨厌提建议的做法。在公司具有真正的活力的状况下，提出的议案一定能得到别人的理解，先提议的人不会被孤立，也不会吃亏。换个说法，就是经营者与员工、员工与员工之间互相信任。这种状况，绝不是仅靠改变评价制度等结构就能创造出来的。共享以“为对方而工作”和“为他人提供帮助”为荣的价值观，以及与同伴一起积极工作的环境，绝不是仅靠改变结构就能创建起来的。如果没有在“工作目标”，“人生目标”，“企业的存在价值”，“以什么目的工作”这些志存高远的价值观上达成共识，就无法建立起和谐的伙伴关系。
《公司病》一书，反复强调了“轻松讨论严肃话题的场所”的重要性。要想共享志存高远、坚若磐石的价值观，创建能坦诚相待地进行谈话的场所必不可少。80年代中期以前，在工作之余与同事交往还很常见。然而，在飞速发展的当今社会，与上司或同事一起喝酒、游玩的机会大大减少，从前那种密切的人际关系消失了。可是，企业的力量，在很大程度上都依存于人与人之间密切的关系，这一点绝不能忘记。密切的人际关系，促使人与人之间自然的交谈机会增多，只有这样才能交换重要信息，从而制造新信息。为了恢复信息的密切流通，为了共享志存高远、坚若磐石的价值观，灵活运用轻松讨论重大话题的扩大会议，已成为当务之急。不过，这个会议存在一个问题，即不实际开展几次很难顺利进行下去。原因在于，人们很容易低估它的难度，往往认为只要“轻松地”开展就可以，把场合的设定考虑得过于简单。如果想让扩大会议切实有效，核心成员的准备工作是必不可少的。首先要写好会议计划，即构想好整个会议开展的过程。试想一下各个场所分别以什么为目标，下一步应该如何进行等。让工作人员踏踏实实地作些准备，并请参会者们带着真正轻松的心情来参加。
扩大会议成功了，所有的一切就都能顺利进行吗？扩大会议只不过是企业风气改革过程中的一粒棋子而已，这一点是不能忘记的。如果真心想改变公司，就有必要多培养一些能够写好会议计划，即构想好整个会议开展的过程的人。公司里的负责人，都希望设法“改变”企业的风气和体制，但这毕竟是关乎人的心情的问题，靠指示或命令是完全没有实效的。每个人心情的改变，仅靠发出“改变”的命令是不够的，它往往起始于负责人率先垂范，与努力构思计划的人齐心协力共同下决心“一起改变吧”的时候。只有当“大家来变吧”和“好的，我们一起变”达到绝妙的平衡并一同发挥作用时，公司的体制才会从根本上发生改变。人的性格无法改变，“公司的风气和体制”却可以改变。改变的原因是打造了一个由努力向前迈进的人在背后做支撑的安全网络，也就是说，建立起了“肯定有人会理解支持”的对经营者和同伴的信赖感。
本书作为“改变企业体制”的实践书，最大限度地采纳了此前参与过的各种各样的企业、组织改革中总结出来的理论，以及应用和实践的体验。本书采取了讲故事的形式，是因为，考虑到仅靠理论说明很难传达出在实际的改革现场中必定会碰到的“人际关系的难度”问题。本书是在大量现实事例的基础上，安排各种角色，进而组织起来的虚构故事。要想在说“我们一起改变吧”的同时，产生“我们会共同改变”的积极性，需要有许多迄今为止从未浮出水面的各种各样的“智慧”。能为读者带来产生“智慧”的巨大力量和向前跨出一步的真正勇气。