（原题目：战略化解矛盾）
增加销量解决企业矛盾的作法随着全球化的到来，越来越不能解决企业矛盾中的两方面问题。在大前研一看来，需要的是俯瞰全局思考问题的能力来化解。
企业成败得失关键在领导，领导的关键在于掌舵的方向性。每个领导经历不同注定了风格不同，在现如今一日千里的时代里，竞争如此激烈，企业的领导者只有熟练掌握“假说-验证-结论-实行”，养成一种处理问题的习惯，对事物的实际状态进行合理的分析，并能够从多角度把握分析结果，准确解决问题中的矛盾。从这意义上，领导也不是一天炼成的。
企业中矛盾的形成源于对新问题的不能准确把握，产生了争论和矛盾。是利用辩证法还是亚里士多德的推理办法？这些似乎都不能成为万能钥匙。而矛盾在企业里是无处不在的，时时刻刻考验着经营者、考验着领导对航行的判断。领导天生就是解决问题的，面对这么多矛盾，积极解决是毋容置疑的了。德鲁克认为：管理者和员工之间的关系如乐队的智慧与团队之间的关系。乐队指挥必须了解团队的技能，才能达到最大的效果。可以说，这一段话形象的说明了领导者和他的团队需要和谐相处、共同努力的重要性，也暗示了两者之间的沟通必要性。而我们国内的国有企业在人情方面似乎多于关联理性，而实际上这种管理者的人性方面又是实实在在存在的，捕捉到这两者之间的微妙变化，结局这个矛盾的办法就是以共同的目标和服务对象——消费者为准绳，并准确传达自己的意愿和指令，成功的化解矛盾。从这个方面看，领导者深入市场一线是非常重要的，因为这是解决矛盾的理论来源。毛主席的群众路线、宗庆后的消费者调查都是化解人民内部和企业内部矛盾的重要手段。
在最近几年内，很多管理者认为：授权是化解矛盾的重要方式。最终形成了一种消极的思想，或者是明哲保身的作风。——类似于一些政府官员的无错便是功的思想。娃哈哈、农夫山泉、力帆摩托的成功归结为集权管理，很多家族企业也是如此；而像中粮、通用电气这些企业分权管理效果比较好。这样的二元论对于成功的企业管理者来讲很容易化解的，只要树起企业最高宗旨的大旗就很容易找到问题的关键所在。企业的管理者能不能在辩证的矛盾中灵活的掌握有利和不利因素，并成功的解决问题，取决于领导者对矛盾中不同因素的理解。这在辩证法中叫：扬弃。
随着中国企业的全球化战略的实施，全球化和本土化又成了一些企业的矛盾体。这实际上是一个将大比小的问题。只不过是具体思考的范围不同而已，企业有资格走向世界，必定在一国区域内有了一定的实力，有了一定的成功范例。这种的矛盾中，解决影响力或者效率和速度问题成为企业思考的重点。以影响力为基础的海尔首先选择难度大的市场公关，然后流向发展中国国家；tcl以东南亚国家为主起动全球战略，最后通过收购合作欧洲品牌成功的运作TCL国际化。在速度和效能之间准确把握，把一个地区或国家成功的管理技能抽象化，建立一个全球化的企业是成功的管理模式。
企业自身发展有一个竞争和服务对象问题。竞争是与对手的较量，服务是与消费者的关系问题。如果一味的满足顾客可能会使得企业走向衰落；如果一味的重视与竞争对手之间的战略实施又容易忽视对顾客的服务。这对一家企业也是很别扭的，解决这个问题的关键仍然是以企业的整体服务对象消费者为出发点，从战术上寻找能够进一步服务好消费者的办法，从而在战略上和竞争对手拉开距离。特别是竞争激烈的品牌企业之间，四两拨千斤比比皆是。例如：麦当劳和肯德基之间的较量，有时候，我们会想这两家大企业干嘛为一些小的营销措施大动肝火、针尖对麦芒呢？实际上是一种竞争的战略考量。
自由和纪律是一对贯穿所有组织的矛盾，对企业也是如此。管得过严丧失活力，过于放纵则无方圆。这也是一个发展是硬道理的问题，事实基础是社会在高速发展，适应社会的发展必须具备挑战未来的常态化心理。要有勇气打破过去长期奏效的管理模版，让自由的思想在企业里保持活力，积极面对未来的新营销、新管理、新模式。只有像海尔那样敢于在一段时间之后彻底否定自己的过去，并且不断面对新问题，才能保持不断发展。
以上罗列了很多二元的东西，似乎人们都要在左脑和右脑之间寻找符合发展的强势力量。而我们的世界又是矛盾的，不可能不让反对派存在。古训：党外无党、帝王思想；党内无派、千奇百怪。在解决问题的速度和质量方面，重点在于相互之间的协调；在逻辑思维方面，重点在于服务对象的需要，其次是战略的考量；在行动计划方面，调动积极性和平衡问题的关键性之间做出选择。这些都是相互作用的，约翰 洛克菲勒说，永远不要等到考虑成熟了再行动。
矛盾的激化往往来自于低层次的思考，问题的解决往往来自更高层次的考量。