一口气翻完了《基业长青》这本书，只所以说“翻”而不是“读”，因为我自惭是在走马观花。原本打算放在枕边每晚睡前细品慢读，可没曾想这么快就到了月末上交读书笔记的deadline，于是只能观其大略后信手写下只言片语算作“精髓初体味”。希望日后再读，自己能够从爱看热闹的外行逐渐修炼成专看门道的内行。
由于专业出身的原因，起初自己涉猎的书籍大多局限在广告传播的范畴。而对于商业研究及管理思想方面的书籍，则往往因认为在自己的理解能力之外而蜻蜓点水浅尝辄止。我在两年前才第一次知道吉姆·柯林斯这位著名的商业畅销书作家，那时所在的实习公司老板每每谈到企业文化构建及企业发展路径时，必定拿出柯林斯的《从优秀到卓越》作为教案。此后，我才知道柯林斯早在五年前就已经出版了《基业长青》这本奠定其思想地位的经典著作。
我起初觉得，《基业长青》应该是给企业老总们（至少是总监经理级别的人士）看的，如果我们这样学历和阅历双缺的菜鸟看了，即便看时激情澎湃大呼过瘾，但总觉难免有“外行看热闹”之嫌。不过，仗着自己有几近两年的咨询公司从业经历，也许在囫囵吞枣之后还能够多少体味出个中滋味。
（一）业务与管理间的权衡——多快好还是好快多？
一家企业，能够立足市场，总有他的资本（不是指企业资金，是指资格），产品也会有其独特卖点。因为企业在创业拓展时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，企业管理者爱好和追求的是所有那些能够给企业带来利润的行为，这种思维伴随企业的管理者向下传递，在高额利润面前，任何管理者都是很难抉择的。“赚钱放在第一位，其他都是次要的。”随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为“良好”的传统被继承。
转型期企业的管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为这时企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。
之前我在上海的咨询公司工作时，与江浙沪的企业接触较多，发现所合作的公司中大多数都是以销售为导向的。其中很多公司没有市场部，所谓的营销中心完全就是销售部；有的公司虽然分了市场部和销售部，但是市场部在公司的地位与销售部相去甚远。这些雄心勃勃的公司中，做保健品的用广告在媒体上狂轰乱炸，做建材的拼命跑马圈地建店铺货，做食品的非常热衷于招商加盟发展网络……他们的目的都只有一个——快速地生产卖货、快速地圈人圈地圈钱。
这种以速度和规模取胜的竞争方式让我想起了上半年服务的辉煌卫浴。作为年销售额在10个亿的中国卫浴十大品牌，辉煌卫浴的渠道建设不得不说是相当成功的，短短用3年时间就发展到了3000多个销售网点，我曾经就在老家的县城看见过辉煌卫浴的终端店。对于这样一个从“一亿中流”冲向“20亿明星”级的企业，项目组成员对其是相当敬佩的，也认为其管理水平应该很不错。可是深入到辉煌卫浴时，发现并不如想象中的那样好——产品研发体系不够完善，产品创新力度远不及箭牌惠达；品牌规划及传播推广思路不够清晰，品牌形象与品牌市场地位不符；服务体系尚未建立，难以支撑快速扩张的渠道……
这样的状况就好象一艘万吨大轮船，发现了这样那样的或大或小的种种毛病，是选择继续往前开进呢，还是停在港口彻底检修再前行？两难的抉择！全船上下一天的费用开支都是一笔不小的数呢！管理者要对股东负责、对员工负责、对客户负责、对社会负责。不理顺管理，业务难以升级；不继续业务，管理的成本和压力也是问题。
针对这个问题，我觉得企业应该选择加强管理。磨刀不误砍柴工，业务是做不完的，有了良好的管理，有了一只精良的队伍，何愁没有业务、没有前途？
（二）专、大、强、利润、发展，谁才是我们最后的目标？
做一个赚钱的小公司容易，做一个高度集权化的企业可以使得管理更加容易，把每个局部作为独立的部分采取“大公司小团队”的管理也不难。但是随着企业规模的不断扩大，如何实现企业内部资源重组共享，创造1+1＞2的效应却是一种挑战。
盲目的扩大绝不可能是成熟企业的标志，没有做好局部的工作，整体又如何能够实现？GE的成功给国内企业一个强心剂，似乎多元化才是企业发展的方向，一时间，联想做手机，巨人涉足房地产和保健品，万科涉足服务，可是几年下来，联想以收购IBM全球PC业务而回归专业，巨人集团破产，万科重归房地产等等。为什么会是这样？ GE的韦尔奇说过：GE所有的企业都必须要做到行业前三，否则就要卖掉和砍掉。而我们的一些老板们总寄希望于“广种薄收”、“东方不亮西方亮”，来掩饰和弥补自己的不专不强。
事实上，“专”永远比盲目的“大”更接近于“强”！今天的市场，已经不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”的市场了，企业管理者应该充分理解、正确平衡局部和整体的关系，在相辅相成间做到相对平衡，也只有这样，企业的发展才能够看到未来看到希望。一个企业首先必须作好自己的定位，才能找到登上行业顶峰的路径。这样的道理，艾尔·里斯和杰克·特劳特早在1993年就发表了著名的《22条商规》告诉商人们。
不可否认，“最大”、“最赚钱”、“最会赚钱” 、“最佳运营绩效”这四个“最”似乎都是很多企业正在追求的目标。“最大”一般指企业的摊子铺的有多大，“最赚钱”则是看企业的净利润或利润总额，而“最会赚钱”、“最佳运营绩效”才是衡量不同企业家的能力素质高低的分水岭。
我并不认可“最大”的这个市场定位，“最大”的排行实际上可能是最没有意义的。特别是在国内，最大的概念也许真的可以说是没有什么价值。英国《金融时报》在5月30日发布了2010年全球五百强企业排名，中石油首次超过美国埃克森石油公司，成为全球市值最大的企业，前10强中国企业有三个，五百强名单中共有21家在中国大陆上市的企业，全部为大型国有或者国有控股企业，这样的最大有何价值？如果仅仅是为大而大，结果往往适得其反。在不少行业中，企业真正出问题往往是在它排到第一位的时候，在行业中最大的时候，自己的问题也突显出来了。
我并不太喜欢和君咨询在宣传中用“中国本土最大的管理咨询公司”来标榜自己，因为“最大”并不代表“最强大”，或许这只是从某个层面说明了和君咨询的“大”。事实上，国内的管理咨询公司中，北大纵横和正略均策都是相当有影响力的，北大纵横更是对外宣称其为“亚太区最具影响力的管理咨询公司”。而这又如何呢？纵观国际管理咨询公司，极少用“最大”来定位自己的，顶多用“全球领先”这样的字眼。个人认为，埃森哲的广告语“成就卓越绩效”就非常到位，目标直指“最佳运营绩效”。试想，企业老总们会选择“最大”还是“最有成效”呢？
那么，什么是一个伟大的公司所追求的呢？虽然每个公司的核心理念都不尽相同，但它们都有一个共同的特点：超越利润的追求。我们不妨搜寻几条核心理念来回味一下：3M——“我们的真正业务是解决问题”；默克——“我们做的是保存和改善生命的事业，我们所有的行动都必须达成这个目标的成就来衡量”；摩托罗拉——“公司存在的目的是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。”
没有几家伟大的公司是将最终目标定位在利润的获取上的。《基业常青》中提到3M公司有一个例子，在评价一个新产品的时候，尽管当时有很大的利润空间，但因为不能代表3M“技术创新”的理念，就被断然否决了。这就给我们做出了一个榜样：为什么企业需要将自己的理念超越于利润之上？如何保证企业的理念指导企业的行动？企业的行动又如何保证企业的理念实现？
企业要想办法活下去，其实就离不开利润和理念。理念其实是公司需求的层次中最高的一种,每个公司刚开始都得自我评估一下是否能生存,在这个基础之上才能谈其它的,理念只是衡量短期利益和长期利益取舍的一个标准!
理念在什么时候最需要？是在出现矛盾解决矛盾的时候。无论是内部还是外部矛盾，也不管是大矛盾还是小矛盾，任何制度都不能覆盖公司的全部运作。在产生矛盾和冲突的时候，最有力的工具就是公司所倡导的理念。利润只能代表一部分矛盾，因此也只能解决一部分矛盾。
要有高尚的理念，但是首先也得生存！要超越利润至上，首先得有一个前提条件----生存。在生存的基础上，才有资格谈基业常青。
企业没有利润，再高尚的理念也只能空谈。都知道现金流和利润是企业生存的血液。在《基业常青》中，我们可以看到一个企业对于自己的理念的追求是非常重要的，变通也是很重要的。
（三）长远与短期
企业生存是第一位的，在这点上不能够太多着眼于未来，而更多的是依赖于自己的短期实现，然企业发展的最终目的是要做到“百年老店”、“基业常青”，是一个长期的沉淀过程，所以从这个角度上，它却告诉我们，长远和短期同样重要。然而，无论是企业还是个人，通常不会忽视短期，因为它是直观和实在的，伸手可以触到的；而对长远的投入，往往会被企业所忽视，有的根本就不关注，因为它的成果不但现在看不到，甚至还会影响眼前的利益。
在企业的发展中，品牌的建设，人员的培养，文化的积淀等都是长期的投入，这种投入让人可以看到的是资金的不断减少。但是，如果缺乏这种投入，它的后果则会显现在几年之后，当你发现我们的品牌在社会和行业内已经没有影响力了，当你发现你已经没有人可用了，当你发现企业内部的凝聚力极端下降，你才会恍然大悟，过去的辉煌是多么脆弱甚至没有价值，短期的代价是资源耗尽最终落得两手空空。摩托罗拉公司历经多少风雨，最终仍是彩旗飘飘；而三株、秦池、爱多……曾经是多么辉煌一时，但结果却是昙花一现。管理者们，应更多的思考一下未来才是。
很多时刻，辉煌的建筑多半建立在我们肉眼所不能看见的流沙之上，不要对眼前的成就或失败赋予过多的意义。企业的发展周期自有其一定的规律，没人能在一开始就考虑出一整套令人满意的战略和计划，尤其是目前国内市场的企业和企业家，他们只能在粗浅的基础和环境上小心翼翼、步履艰难地向前蹒跚。
一本好书，有字时是书，无字时也是书。希望自己能够像海绵一般，多多把自己沉浸到知识的海洋，拼命地汲取所需的知识营养，从优秀到卓越。
感谢柯林斯。