紧迫感决定成败
人们在试图进行变革时所犯的最大的一个错误是什么？他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感
首先，一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果从一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够低的自满情绪，其他一切事情都会变得困难得多。
第二，自满情绪比预想的要常见得多，而且往往会为相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。
第三，紧迫感的对立面不仅是自满。虚假紧迫感会使行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的，这些往往会影响人们去利用关键的时机、处理烦心的问题。
第四，把你可能称作虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感。
第五，认识到了虚假的紧迫感和自满情绪，并且将其转变为真正的紧迫感。
第六，紧迫感正在变得越来越重要，因为变革正在从短期行为转向持久行为。在持久变革中，同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不停地落在你头上。在短期变革中，建立足够的紧迫感只是一时的心血来潮。在持久的变革中，建立和保持足够的紧迫感必须贯穿始终。
现代企业之“猝死”基因
资金链断裂的风险，是企业的“猝死”基因，深藏在企业的资产负债表内外。管理的职业水平有三个等级：初级水平看现金收支表，是成本/收益分析；中级水平看资产负债表，是现金流/资金链分析；高级水平看“表外”，是风险/回报分析。表内和表外通常没有资产关联，却有风险关联。所以会出现表内风平浪静，表外暗藏玄机，一旦表外风险失控传递到表内，企业“猝死”就很可能发生了。
职业化的管理高度强调风险控制，但是在风险管理技术不断提高的同时，企业经营挑战风险的动机也在增强，外部市场的风险存量也在放大。所以，风险的不对称和信息的不对称，逐渐成为企业经营的潜规则，表面上的公开透明掩盖着经营中的“透而不明”。职业化管理的水平越高，财务的透明度就越低，股东的约束力就越弱，企业的“猝死”风险就越大。
公司治理中的股东约束力是一个“哥德巴赫猜想”，解不开的迷局，割不断的情丝，剪不断，理还乱，所以需要在实践中不断完善企业经营的理论。